NUMMI

La fábrica de ensamblaje de Fremont en la que se convirtió NUMMI fue construida por General Motors y operada por ellos desde 1962 hasta 1982, en la que los empleados de Fremont eran "considerados la peor fuerza laboral en la industria automotriz en los Estados Unidos". Los empleados bebían alcohol en el trabajo, estaban frecuentemente ausentes (lo suficiente para que la línea de producción no pudiera iniciarse), e incluso cometieron pequeños actos de sabotaje, como poner "botellas de Coca Cola dentro de los paneles de las puertas, por lo que harían sonar y molestar al cliente ".Cabe destacar, que el absentismo era del 20% y mucho más alto los lunes, es decir, que el ambiente que transmitía la planta era deleznable y poco agradable para trabajar.^[2] Parte de “culpa” la tuvo el todopoderoso sindicato UAW, que protegía a los trabajadores hasta un nivel en los que era impensable despedir a uno de ellos. GM fue departamentalizado según la división de trabajo inspirada por Henry Ford, pero sin la necesaria comunicación; la gerencia no consideró la visión de los trabajadores sobre la producción, y se prefirió la cantidad a la calidad. A raíz de esta situación GM acabó cerrando esta planta en 1982.^[3]

En esta situación tan adversa se le presenta a Toyota el momento de poder probar si su sistema funcionaba en Estados Unidos y en una situación de descontrol absoluto, si funcionaba en este caso podrían conseguir la certeza de que su método era realmente eficaz.

El congreso de EE. UU. tenía previsto restringir la importación de vehículos extranjeros para proteger una de las áreas más importantes de su economía, por eso Toyota tenía que fabricar sus vehículos en los Estados Unidos.

La unión de estas dos potencias automovilistas se debe a que las dos tenían muchos aspectos en los que aportar a la otra, básicamente GM necesitaba aprender el sistema que estaba incrementando a Toyota en el mercado y Toyota tenía que probar que su sistema era válido también en unas condiciones distintas a las que se encontraba en Japón.

En febrero de 1983 los dos fabricantes anunciaron un acuerdo del que ambos salían beneficiados, y establecieron una sociedad conjunta para producir 200.000 unidades anuales. Por tanto se reabrió la fabrica de Fremont en 1984.^[4]

Los sindicatos comunicaron a los trabajadores que Fremont sería una planta gestionada al estilo japonés, estos tampoco querían que cambiase nada. Querían que se abriera exactamente tal y como había sido con GM. La fabrica se reabre con el 85% de los trabajadores que estaban anteriormente, para probar a ciencia cierta la eficacia del sistema, ya que era Toyota el que estaba al mando de la gestión de la planta.

Debido a los planes gubernamentales de fomentar las bajas emisiones de gases, GM tenía que fabricar coches pequeños, pero no sabía cómo fabricarlos. Siempre había perdido dinero con ellos y eran de muy baja calidad. Toyota se ofreció a enseñarle todos sus secretos. Realmente Toyota estaba asustada ya que en Japón, los trabajadores y los directivos estaban acostumbrados a trabajar en equipo. En EE. UU. las relaciones eran mucho más bruscas.

Empezaron llevando a 30 trabajadores a su planta de Takaoka con la finalidad de que aprendieran el sistema que utilizaban, estos trabajadores quedaron asombrados por la manera de trabajar que tenían en esta fábrica, todo se basaba en el trabajo en pequeños grupos cada uno con un supervisor que estaba para ellos para cualquier cosa que necesitaran y poder solucionar el problema y aportar soluciones en conjunto para que no volviera a ocurrir, a comparación de lo que sucedía anteriormente en Fremont donde si había algún problema aparecía alguien gritando. También quedaron sorprendidos al ver la disciplina que se llevaba a cabo en el ciclo productivo, todas las fases de la producción tenían un tiempo detallado que se cumplía y cada tarea estaba diseñada para realizarla en los menores pasos posibles. Lo más importante que aprendieron fue que lo más importante no era la cantidad sino la calidad de sus productos.

De vuelta a NUMMI todo lo aprendido en Japón se puso manos a la obra, se convirtió en un símbolo del sistema de producción la palabra “Andon” (palabra japonesa que designaba la fina cuerda que paraba toda la línea de producción si se tiraba de ella).

Al final resultó que, la fuerza de trabajo "militante" no era un obstáculo importante. Muchos problemas surgieron, pero finalmente fueron superados. De hecho, el sindicato y los trabajadores no solo aceptaron el sistema de Toyota, sino que lo aceptaron con pasión. ¿El absentismo que regularmente había alcanzado el 20% o más? Inmediatamente cayó a un 2%. ¿La calidad que había sido la peor de GM? En solo un año, se convirtió en la mejor de GM. Todos con prácticamente los mismos trabajadores donde estaban incluidos algunos de los antiguos alborotadores. Lo único que cambió fue el sistema de producción y gestión y, de alguna manera, la cultura.^[5]

En diciembre de 1984, salía por la puerta de NUMMI el primer vehículo, un Chevrolet Nova amarillo, de cuarta tercera generación.

NUMMI aportó a GM un coche pequeño con calidad y menores costes. Y a Toyota, la validación de su sistema de producción en otro entorno cultural, en condiciones desfavorables, que le permitió empezar a construir fábricas en Estados Unidos.