Lean construction
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L'étendue des connaissances en « gestion de projet » évolue sans cesse avec les contraintes, d'une part du marché, d'autre part des environnements dans lesquels les organisations évoluent. De même que le PMI (Project Management Institute) a créé sa propre version avec l’extension construction du PMBOK projets [1], la philosophie ‘Lean’, venue de l'industrie manufacturière, peut s'appliquer à la construction; c'est la Construction Lean.
Le terme Lean est un qualificatif donné par une équipe de chercheurs du MIT au système inspiré des méthodes de production de Toyota, tel que présenté par James Womack et Daniel Jones dans leur livre ‘La machine qui a changé le monde’[2]. La Construction Lean ou gestion de projet "LEAN" se traduit par le terme "svelte".
Le terme "Lean Construction" a été formulé pour la première fois par le "International Group for Lean Construction" en 1993[3], mais ce n'est que bien plus tard, au début des années 2010, que la Construction Lean a émergé en France.
La Construction Lean transpose les cinq principes de la gestion de la production ‘au plus juste’, tels que définis par Womack et Jones, à la livraison des projets:
- Déterminer la Valeur Ajoutée de chaque produit conçu et/ou fabriqué. La Valeur Ajoutée est définie comme ce pourquoi le client est prêt à payer.
- Définir la chaîne de valeur correspondant à chaque produit (chacune des étapes de production).
- Tendre les flux de réalisation de valeur (c'est-à-dire éliminer les étapes inutiles, sans valeur ajoutée ou créant des pertes de valeur).
- Travailler en flux tiré (produire au besoin et non produire selon la capacité/possibilité).
- Viser la perfection par l'amélioration continue.
Cette approche vise à maximiser la valeur et à minimiser les gaspillages, tels que perçus par le client final.
Définition
S'agissant avant tout d'un courant de pensée, chacun peut adapter la sémantique proposée à sa propre configuration. Voici la définition proposée par Patrick Dupin[4], Auteur en Lean Construction, doctorant à l’Université de Nottingham Trent (GB) et cofondateur du cabinet de conseil Delta-Partners[5] : Philosophie visant à la création de valeur pour le Client par l'élimination des gaspillages, soutenue par des outils collaboratifs de gestion de projets, s’inscrivant dans le cadre d'une démarche systématique et rigoureuse d'amélioration continue[6].
Philosophie
Plus qu'un ensemble d'outils, la« Construction Lean » est, avant tout, une démarche intellectuelle portée au niveau universitaire par l'Université de Berkeley en Californie (laboratoire P2SL[7]) et par des entreprises de construction telles que DPR[8], HERRERO[9], TURNER [10] et BOLDT[11] aux États-Unis; HOCHTIEF[12] et ZUBLIN-STRABAG [13] en Allemagne, qui développent cette démarche sur l'ensemble de leurs opérations et en font publiquement la promotion.
Il est à noter que la Construction Lean est arrivée en Europe par le Royaume Uni (proximité linguistique).
Création de Valeur
Des recherches (Glenn Ballard 2008) ont montré que seulement 15 % à 20 % des opérations sur chantier créaient de la valeur pour le Client (ce pour quoi il paie). Ces recherches ont été complétées notamment par Hamzah Abdul Rahman, Chen Wang et Irene Yen Wui Lim [14]
Élimination des Gaspillages
Le corollaire de la création de valeur est l’élimination des gaspillages. L’attente du séchage du béton d’une dalle (plancher) coulé en place est un exemple typique de gaspillage, donc de non-création de valeur pour le Client. Le Client paie le fait d’utiliser une surface en béton et non l’action d’attendre qu’elle sèche, rendant toute opération sous celle-ci impossible à cause des forêts d’étais.
Soutenu par des outils collaboratifs
Le Last Planner System TM[15], outil phare de la démarche Lean Construction, permet et stimule la collaboration entre les différents acteurs et parties prenantes du projet.
Démarche Systématique et rigoureuse
Les résultats proviennent de la récurrence et de la rigueur avec laquelle la démarche est appliquée comme montré par Glenn Ballard en 2002 [16]
Amélioration Continue
Le développement d'une démarche "Lean" peut prendre des mois, des années, voire des décennies. Toyota a débuté le sien en 1962 et n'a toujours pas fini. « Lean is a Journey, not a destination » [17]. Ou en français “ Le Lean est un voyage, pas une destination” : phrase emblématique du mouvement Lean, illustrant le caractère infini de la démarche. On peut tendre à la perfection, mais jamais l’atteindre.
Les « Gaspillages » en gestion de projets
On peut maximiser les bénéfices d’un projet (sa valeur pour le client final et les autres parties prenantes) en minimisant les pertes associées aux méthodes traditionnelles de gestion de projet. Le tableau suivant, adapté des écrits récents de Greg Howell, Lauri Koskela [18] et Hal Macomber[19], (trois promoteurs importants de la gestion de construction ‘LEAN’), de Norman Bodek, (un gourou de l’utilisation de la ‘Toyota Way’), ainsi que des écrits de Patrick Dupin, fait le parallèle entre les pertes liées à la production d’un produit et celles liées à la gestion d’un projet.
| Les 8 gaspillages (Muda) |
|---|
| Transport (excès de déplacement de matières) |
| Inventaire (stock de matière, d'encours ou produits finis) |
| Mouvement (excès de déplacement des ressources - personnes ou équipements) |
| Attentes (interruption du flux de création de valeur) |
| Suproduction |
| Processus excessif (sur-qualité ou processus trop compliqué) |
| Défauts |
| Sous-utilisation des talents |
Les gaspillages liés à la gestion d’un projet de construction proviennent de la nécessité de gérer à la fois un flux de matériel, de matériaux, et un flux humain. Même si les mêmes principes « logistiques » peuvent s’appliquer d’un chantier à l’autre, il faut les re-penser[Quoi ?] à chaque chantier.
