Matrice BCG
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La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisée en stratégie d'entreprise, elle permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU - Strategic Business Unit - en anglais).
Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du portefeuille de produits d'un DAS, mais ce n'est pas sa fonction initiale.
La matrice BCG permet de positionner chacun des DAS de l'entreprise selon deux axes :
- ce que rapporte chaque DAS, mesuré par sa part de marché relative, c'est-à-dire la part de marché du DAS divisée par celle du leader sur le même marché (ou par rapport au numéro 2 sur le marché si l'entreprise est elle-même leader). Un chiffre de 0,5 révèle que l’entreprise détient une part de marché égale à 50 % de celle détenue par le leader. Un chiffre de 4 signifie que l'entreprise est leader et détient une part de marché quatre fois supérieure à celle du numéro 2 du marché.
- ce que coûte chaque DAS, mesuré par le taux de croissance de son marché. Chaque DAS ayant une croissance différente, on adaptera l'échelle en conséquence.
On représente ensuite les DAS par des bulles, dont la surface (et non le diamètre) est proportionnelle à la contribution du DAS au chiffre d'affaires total de l'entreprise.
L'analyse peut être effectuée à l'aide de tableurs ordinaires. Des solutions basées sur le Web sont également disponibles.
Utilisation
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :
- chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
- plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des flux de trésorerie),
- réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des flux de trésorerie) ;
- plus la part de marché relative du DAS est élevée, plus il est rentable, car il profite de l'effet d'expérience ;
- l'idée est que plus le DAS a une part de marché relative élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (du fait des économies d'échelle, des économies d'expérience et des innovations de procédé). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production cumulé ;
- chaque activité dégage un résultat financier déduit des deux relations précédentes ;
- ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les flux de trésorerie (cash flows) dégagés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.
| Croissance | Vedette | Dilemme |
| Stagnation | Vache à lait | Poids Mort |
| Leader | Suiveur |
|---|
La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative :
- vedette (ou étoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort besoin de liquidité pour continuer la croissance (ex : les smartphones pour Samsung) ;
- vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvestis intelligemment sur les vedettes et les dilemmes (ex : la Freebox dans le portefeuille d'activités d'Iliad) ;
- dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable, voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants pour l'acquisition d'une bonne part de marché relative afin de ne pas devenir des poids morts (ex : Free Mobile dans le portefeuille d'activités d'Iliad) ;
- poids mort : part de marché relative faible sur un marché en faible croissance. Faible potentiel de développement, peu consommateur de capitaux, ne dégage pas de flux financiers stables, faible rentabilité voire nulle ou négative (ex. : "Ma ligne Visio", offre visiophonie dans le portefeuille d'activités de France Telecom).
Pour les activités qualifiées de vedettes ou de poids morts, le choix d'allocation de ressources est clair : investir à fond sur les premières et délaisser (voire tenter de céder) les secondes.
Les cas des vaches à lait et des dilemmes sont plus complexes. Très souvent, une entreprise se servira des flux de trésorerie générés par ses vaches à lait pour financer ses dilemmes ; ces derniers constituent un investissement moins sûr mais qui peut rapporter beaucoup à terme, à condition d'arriver à les transformer en vedettes (en leur faisant gagner des parts de marché avant que le marché ne stagne). Dans le cas où l'on ne parvient pas à faire des dilemmes des vedettes avant que le marché ne stagne, ils deviennent des poids morts.
