Gestión de recursos en la cabina
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La Gestión de recursos en la cabina (en inglés: Crew Resource Management) también conocida como CRM,[1][2] es el conjunto de procedimientos de formación que se usan en entornos en los que el error del piloto puede tener efectos devastadores. La CRM se utiliza principalmente para mejorar la seguridad aérea y se centra en la comunicación interpersonal, el liderazgo, trabajo en equipo, la toma de decisiones, conciencia situacional y por último, manejo del estrés (Fatigue Managment) en las cabinas de vuelo.[3]
David Beaty, ex piloto de la Royal Air Force y BOAC escribió The Human Factor in Aircraft Accidents (1969). A pesar del considerable desarrollo de las ayudas electrónicas desde entonces, muchos de los principios que desarrolló siguen demostrando ser eficaces.
El CRM en los Estados Unidos comenzó formalmente con una recomendación de la Junta Nacional de Seguridad del Transporte (NTSB) escrita por el investigador de seguridad aérea de la NTSB y psicólogo de aviación Alan Diehl [4] durante su investigación del accidente del vuelo 173 de United Airlines en 1978. Los problemas relacionados con ese accidente incluyeron que los pilotos del DC-8 se quedaron sin combustible sobre Portland, Oregón, mientras solucionaban un problema con el tren de aterrizaje.[5]
El término "gestión de recursos en la cabina" (que más tarde se generalizó a "gestión de recursos de los pilotos") fue acuñado en 1979 por el psicólogo de la NASA John Lauber, quien durante varios años había estudiado los procesos de comunicación en las cabinas de vuelo.[6] Si bien se conserva una jerarquía de mando (Capitán, copiloto, ingeniero de vuelo y navegadores), el concepto pretendía fomentar una cultura de cabina menos autoritaria en la que se animara a los copilotos a cuestionar a los capitanes si observaban que cometían errores.[6]
El CRM surgió a raíz del desastre del aeropuerto de Tenerife de 1977, en el que dos aviones Boeing 747 chocaron en la pista y murieron 583 personas. Unas semanas después, la NASA celebró un taller sobre el tema y respaldó esta formación.[7] En los Estados Unidos, United Airlines fue la primera aerolínea en lanzar un programa del CRM integral, a partir de 1981.[8] En la década de 1990, el CRM se había convertido en un estándar mundial.[6]
United Airlines capacitó a sus asistentes de vuelo para que utilicen CRM junto con los pilotos a fin de proporcionar otra capa de comunicación mejorada y trabajo en equipo. Los estudios han demostrado que el uso de CRM por parte de ambos grupos de trabajo reduce las barreras de comunicación y los problemas se pueden resolver de manera más eficiente, lo que conduce a una mayor seguridad del vuelo.[9] Los conceptos de capacitación en CRM se han modificado para su uso en una amplia gama de actividades, incluido el control del tráfico aéreo, el manejo de barcos, la lucha contra incendios y la cirugía, en las que las personas deben tomar decisiones peligrosas y urgentes.[10]
Evolución de las Generaciones del CRM
Primera generación: Gestión de Recursos de Cabina (Cockpit Resource Management). Fue denominado Gestión de Recursos de Mando y Liderazgo (Command-Leadership-Resource Management [C.L.R.]) Consistía en seminarios durante los cuales los participantes analizaban sus propios estilos de gestión. Se utilizaron las aportaciones realizadas para la N.A.S.A. por Blake y Mouton, pioneros en consultoría de gestión, cuya obra adquirió relevancia en el campo de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones.[11]
Segunda generación: Gestión de Recursos de la Tripulación (Crew Resource Management). Los programas de esta segunda generación incorporan la aplicación práctica de diferentes conceptos a la dinámica de trabajo que se produce entre los componentes de la tripulación, tales como dinámicas de grupo en cabina, orientadas fundamentalmente hacia el trabajo de la tripulación como equipo, y al entrenamiento en estrategias de toma de decisiones o cómo romper la cadena del error. Cabe mencionar que, en esta generación se decidió que el CRM debía ser un componente esencial y periódico del entrenamiento. [11]
Tercera generación: Los programas de entrenamiento en CRM extienden su alcance. En esta etapa, el CRM comenzó a integrarse con el entrenamiento técnico y a considerar los sistemas específicos de las aeronaves. Además de que este se expandió a otros colectivos como al de azafatas de vuelo y personal de mantenimiento. [11]
Cuarta generación: Integración del CRM en las operaciones de vuelo. Para 1990, la F.A.A. da un paso más y convierte el CRM en requisito reglamentario para todas las líneas aéreas de los EE. UU. Poco después, en 1994, la U.S. Air Force obliga a todos los componentes de sus tripulaciones de vuelo a recibir entrenamiento y evaluación en CRM. También, como parte de la integración del CRM en las operaciones de vuelo, muchas compañías comienzan a protocolizar conceptos, introduciendo comportamientos específicos a sus listas de verificación (checklists)[11]
Quinta generación: Gestión y normalización del error. Esta etapa se fundamenta en la premisa de que el error humano es inevitable y ubicuo, por lo que hay que convivir con él. Y más importante se considera una valiosa fuente de información pues se hizo hincapié en la recopilación y análisis de datos como método para avanzar en la comprensión de los errores.[11]
Sexta generación: La gestión del error y la amenaza propia del ámbito de operación. Esta es la situación actual del CRM, pues es la etapa vigente y representa una continuación de la gestión del error, pero ampliando el campo de visión. como las amenazas externas:, pues además del error interno en cabina, las tripulaciones deben gestionar amenazas externas provenientes del entorno operativo (errores de controladores de tráfico aéreo, cálculos de combustible externos, etc. Por otro lado, la visión sistémica ya no se basa en solo en el piloto o la tripulación, sino también en identificar y enfrentar las amenazas sistémicas a la seguridad en todo el ámbito donde se desarrollan las operaciones aéreas.[11]
