Engagement organisationnel

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Les premières approches de l’engagement sont généralement attribuées au sociologue Howard S. Becker^[3], qui propose en 1960 la théorie dite des « side-bets » (side-bet theory). Selon Becker, l’engagement résulte de l’accumulation d’investissements — économiques, sociaux ou symboliques — qui rendent le désengagement difficile ou coûteux^[4].

Cette approche met l’accent sur les coûts liés au départ de l’organisation, plutôt que sur l’attachement émotionnel.

À la fin des années 1970, l’engagement organisationnel est principalement envisagé comme une attitude reflétant l’identification de l’individu à l’organisation et son implication dans celle-ci^[5].

Dans ce contexte, Mowday, Steers et Porter développent l’Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), qui devient l’un des outils de mesure les plus utilisés. L’engagement y est notamment défini par :

• l’acceptation des buts et des valeurs de l’organisation ;
• la volonté de fournir des efforts importants ;
• le désir de maintenir son appartenance.

Le modèle le plus diffusé est proposé par John P. Meyer et Natalie J. Allen^[2]. En 1991, ils formalisent une conception de l’engagement organisationnel reposant sur trois composantes distinctes :

• l’engagement affectif, correspondant au désir de rester dans l’organisation ;
• l’engagement de continuité, lié au besoin de rester en raison des coûts associés au départ ;
• l’engagement normatif, fondé sur un sentiment d’obligation.

Ce modèle s’impose durablement dans la recherche empirique et dans les pratiques de gestion des ressources humaines^[6].

À partir des années 2000, plusieurs travaux remettent en question la cohérence conceptuelle du modèle à trois composantes.

Meyer et Herscovitch proposent une généralisation du concept d’engagement, défini comme une force qui lie un individu à une ligne d’action en lien avec une cible donnée, telle qu’une organisation, une profession ou un projet^[7].

En 2008, Solinger, van Olffen et Roe avancent que les trois composantes ne relèvent pas du même type d’attitude et que le modèle est surtout utilisé pour prédire le départ des individus plutôt que pour expliquer leur attachement^[8].

D’autres travaux proposent des mesures unidimensionnelles applicables à plusieurs cibles, comme le modèle target-free de Klein, afin d’améliorer la comparabilité des recherches^[9].

L’engagement organisationnel se distingue de l’engagement étudié en psychologie sociale, qui désigne un processus par lequel un individu, après avoir accompli un acte librement consenti, tend à adopter des comportements cohérents avec cet acte.

Les deux approches partagent toutefois certains points de convergence, notamment la notion de cohérence comportementale et les phénomènes d’escalade d’engagement observés dans les contextes décisionnels.

Les usages organisationnels de l’engagement ont suscité des critiques éthiques, en particulier lorsqu’ils sont rapprochés des travaux de la psychologie sociale de l’engagement. Ces critiques portent sur la frontière entre mobilisation légitime et manipulation, la réalité du consentement, ainsi que le respect de l’autonomie des individus.

Plusieurs auteurs soulignent le risque d’escalade d’engagement, pouvant conduire à la persévération dans des situations défavorables, ainsi que la nécessité de distinguer les dispositifs bénéfiques pour les individus de ceux servant principalement les intérêts organisationnels^[10].

Depuis les années 2020, l’engagement des salariés occupe une place accrue dans les politiques de gestion des ressources humaines, en raison de son lien documenté avec la performance organisationnelle, l’absentéisme et le turnover^[11],[12]. Plusieurs travaux soulignent que des niveaux d’engagement faibles sont associés à des coûts économiques et organisationnels plus élevés.

Les transformations des conditions de travail consécutives à la pandémie de COVID-19, en particulier la généralisation du télétravail et des formes hybrides d’organisation, ont modifié les modes de coopération et de management. Ces évolutions ont renforcé l’attention portée au maintien du lien collectif, à la communication interne et à la qualité de l’encadrement de proximité^{[13],[14],[15]}.

Par ailleurs, l’augmentation de la mobilité professionnelle observée au début de la décennie a conduit de nombreuses organisations à intégrer l’engagement dans leurs stratégies de rétention, en lien avec la reconnaissance, la culture organisationnelle et le sentiment d’appartenance^{[16],[17],[18]}. Enfin, la montée des préoccupations relatives à la santé mentale au travail, ainsi que l’accélération des transformations numériques, ont contribué à faire de l’engagement un indicateur du rapport des salariés à leur travail et aux changements organisationnels^{[19],[20],[21]}.