プロ経営者
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技術者には、（縁故採用などで）技術者としての能力が低い人を選ぶより、純粋に技術者としての能力が高い人を選んだほうが会社としてうまく行き、経理も（縁故採用などで）経理の能力が低い人を選ぶより、純粋に経理の能力が高い人を選んだほうが会社としてうまく行く、というのと同様の原理で、（親族や社内のネチネチした人間関係の論理で経営者を選ぶのではなく）経営者には純粋に経営能力が高い人を選んだほうが会社の経営はうまくゆく、という原理である。
プロ経営者の必須能力について、平松庚三は強烈な個性、リーダーシップ、非情な決断を挙げた[4]。安達保は事業計画を遂行できること、とした[5]。
プロ経営者の育成については、経営者になる前に経営者の経験を積めず、（社内の）教育訓練による育成も難しいことから難しいとされる[2]。社内で育成するのではなかなかうまくゆかない。経営者には"向き不向き"、あるいは"持って生まれた適性"というものがあり、実際の経営の場において、経営者としての能力が高いことを自力で証明した人を経営者に選ぶとうまくゆく。
- 日本
日本でも2010年代ころから、日本企業が苦境に立たされる中、欧米型のマネジメントシステムを導入する大企業が外部人材から社長を登用するケースが増加している[3]。
日本では従来、創業家などオーナー一族から経営者を選んだり、"生え抜き"社員の年功序列など内部昇進した者から社長を選び、社内政治で狡猾に立ち回る者を社長にしてしまう（あるいは、社長になってしまう）ということが起きがちだったが、そのいずれも、経営能力があまり高くない人、経営者としてはむしろ不適任な人が経営者に選ばれてしまうということが起きがちだった。日本で景気が悪い時代が数十年続いており、そんなやり方では立ち行かなくなる企業が増えてきた。そこで、経営者を選ぶ範囲を同族や社内に限定して無理矢理探すのではなく、本当に経営者としての能力が高いことがすでに証明されている人物（他の会社の業績を向上させたことで証明した人物）を外部から登用することで、自社の業績を改善、あるいは生き残りを図ろうとするようになったのである。
