内田誠 (実業家)

東京都生まれ。父親の仕事で、小学1年生から5年生までをエジプトのカイロで、中学2年生から高校2年生までをマレーシアで過ごした。帰国後は帰国子女を受け入れていた同志社国際高校に進学し^[2]、1991年3月同志社大学神学部卒業^{[1][注釈 1]}。世界を相手にダイナミックな仕事をしたいという思いを元に同年4月、日商岩井（現・双日）に入社。同社では機械部門に配属された後に自動車部門へと移り、フィリピンに5年間駐在した。現地では当時、日商岩井と三菱自動車工業が設立していた合弁企業に勤務していた^[3]。

2003年、ヘッドハンディングではなく、自らの意思で日産に転籍。理由としては、「もっとグローバルな仕事がしたいと思い、もう1回何かやるなら自動車関係をやってみたいと、門をたたいたのが日産でした」と述べている^[4]。なお、その当時、日産について「グローバルでダイバーシティー（多様性）に富んだ会社」という印象を持ったと述べている^[5]。入社直後は厚木テクニカルセンターの購買部門にて部品の購買と調達を担当した。2016年に同社常務執行役員に就任、ルノー・日産・三菱アライアンスの購買を担当した。大韓民国へ出向した際にはルノーの韓国工場で製造したエクストレイルを北米市場へ輸出するプロジェクトを率い、徹底的にコストを下げ、ビジネス効率を高めて多大な利益をもたらした^[6]。これは社内では当時“アライアンスの成功事例のひとつ”と評された。そして2018年、同社専務執行役員に昇格するとともに、東風汽車有限公司の総裁に就任した。

2019年12月に同社専務執行役員から昇格し、日産自動車代表執行役社長兼最高経営責任者に就任した。日産の社外取締役を含む6人で構成される指名委員会は、3名が次期CEOとしては当初鴻海の関潤を推し、2名が三菱自動車COOのアシュワニ・グプタ、残る1名が暫定CEOの山内康裕を推した。協議の結果、関に決まりかけていたところに、ルノー会長のジャン＝ドミニク・スナールからクレームが入り、スナールの推薦の内田が選ばれ、関は副COOに就任した^[7]。ルノー出身で三菱自動車工業から転籍したインド人のアシュワニ・グプタCOOと日産生え抜きで長らく技術畑を歩んできた関潤COOが支える体制は「3頭体制」「トロイカ体制」と呼ばれた。当時の日産はカルロス・ゴーン前会長が東京地検特捜部に金融商品取引法違反等の罪で逮捕されたこと^[8]や、先代の西川廣人代表執行役社長兼最高経営責任者が不正報酬問題で辞任したこと^[9]の影響で経営が混乱していた上にブランド力も低下しており、業績が低迷していた。更に就任直後に関潤COOが突如辞任し日本電産に移籍するという事態が発生し^[10]、トロイカ体制は崩壊してしまった。また、その他多数の役員が日産を見限って他社に移籍し^[11]、まさに日産は泣きっ面に蜂といった状況下でCEOとしての任期がスタートした。

彼の指導の下、再建への取り組みを始めた日産だったが、そこに突如として新型コロナウィルスという逆風が吹くことになる。ただでさえ業績が低迷していたにも関わらず全世界での外出自粛の動きにより自動車が売れなくなり完全に八方塞がりの状態になった。そのような状況下で2020年5月28日に発表した2019年度決算で日産は1992年決算以来27年ぶりの巨額の赤字決算に転落した（総額6712億円）^[12]。そこで内田は事業構造改革計画「NISSAN NEXT（ニッサン ネクスト）」を発表した。

NISSAN NEXTの概要は、

• 生産能力の最適化を図るため、生産能力を20%削減し年間540万台体制とすることで効率化を推進する。
• 生産ラインの削減と一部拠点を閉鎖する（バルセロナ・インドネシア工場）。その他の工場は稼働率80%以上を維持する。
• 商品ラインアップを効率化するため2023年度までに車種数を20パーセント削減する。
• 老朽車が目立っていたためモデルのライフサイクルを4年以下に短縮。
• 今後は売れ筋であるC,DセグメントやEV、スポーツカー分野に集中。
• コスト削減の一環として固定費を2018年度比で3000億円削減する。
• 選択と集中のために、日本・北米・欧州・中国のコアマーケットに集中する。
• 18か月以内に「ローグ」「ノート」「フロンティア」「アリア」「Z」などの12の新型車種を順次導入していく。

の8つである。それ以降、日産は同年6月15日に発表したローグを皮切りに次々に新型車を導入した。例えば北米市場では2019年時点で6車種だったSUVのラインアップが2021年10月時点では1車種増えて7車種になり、また元の6車種のうち4車種がモデルチェンジされた。その他の市場でも「ナバラ」「ノート」などの新型車の導入が順調に進められた。なお内田はZの発表の直後に自らプロトタイプのハンドルを握り^[13]、日産のテストコースを走行している。また業績低迷の原因に一つに北米市場にてモデルチェンジのサイクルを伸ばし、インセンティブを積み増して過剰な値引きを行ったことによる薄利多売があり^{[注釈 2][14]}、これを教訓に日産は新型車の導入を元にして値引きを抑えることにも取り組んだ。

2020年7月15日、日産はブランドイメージの刷新の狙って新CIを導入し、ブランドロゴが19年ぶりに一新された^[15]。予定した2工場の閉鎖のうち、バルセロナ工場に関しては当初は労働組合側と日産側で対立が生じ2021年末まで閉鎖が延期された^[16]。なお2021年10月に中国の長城汽車とバルセロナ工場の売却の交渉を始めた^[17]。インドネシアの工場は2020年5月時点で閉鎖済みである^[18]。

このような内田主導の改革が功をなし、翌2020年度決算では新型コロナウィルスの影響により減収減益になったものの、NISSAN NEXTで掲げた損益分岐点の引き下げ、生産能力の削減、新型車の導入に成功した^[19]。事実3000億円以上のコスト削減に成功している。そして2021年度第一四半期決算にて日産は3年ぶりに業績が黒字に転換した^[20]。その後も日産の業績は回復傾向であり、2021年度上期決算においても引き続き黒字を維持している^[21]。また同日に11月29日に日産の長期ビジョンを発表すると予告した^[22]。

2021年11月18日に日本自動車工業会の副会長に就任した^[23]。

2024年以降、北米販売の低迷などを理由に業績が再び悪化しており、2025年3月期の連結純損益が800億円の赤字に転落する見通しとなった。また、2024年12月よりホンダと日産の経営統合を目指し、ホンダ側と協議を重ねていたが結果的に破談となった^[24]。これらを要因とする経営の混乱を受け内田は早期の辞任を示唆した^[25]。2025年7月に日産自動車追浜工場の生産終了が発表され、退職金6億4千600万円を受領して退職することが明らかとなった。

様々な要因があったが、日産の年間販売は2017年度の579万台をピークに、2024年度には334万台まで低下し、4割以上減少した。一方でグループの従業員数は2017から2023年度まで13万人台を維持しており、大幅な人員削減は行われなかった。2024年11月に9000人の従業員と2割の生産能力の削減を柱とする構造改革「ターンアラウンド」を示したが、内容は生産ラインの統合やシフトの調整。配置転換が中心であり工場の閉鎖には消極的な対応で、市場関係者からは「（改革の）規模も中身も明らかに踏み込み不足」と批判された^[26]。工場の稼働率は6割程度と低迷することになり、販売台数がジリジリ減少していく状況で、過剰な設備と人員を抱えたまま日産の経営は放置されることとなった^[26]。「渡りに船」だったホンダとの経営統合では、ホンダが経営層の大幅削減を前提にした人員削減計画と工場や生産ラインの整理を前提にした生産能力の見直し計画を求めたのに対して、内田が回答した再建プランは2024年11月に策定した「ターンアラウンド計画」の延長上の消極的な案であった。このプランに匙を投げたホンダは日産による自助努力による再建は不可能と判断し、日産の経営陣の刷新を求めて日産の子会社化を要求するに至るが、内田率いる日産取締役会はこれを拒否しホンダとの交渉は完全に決裂することとなった^[27]。内田が退任したあと経営を継承したエスピノーサは矢継ぎ早に合理化策を指示したが、「メスを入れるのがあまりに遅すぎた」（日産元幹部）、「どうして前の（内田社長の）経営体制でこうした改革ができなかったのか？」との指摘は絶えなかった^[26]。

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  フロンティア。長い間モデルチェンジを受けておらず、モデルライフが異常に長期化していた。
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  アリア。同社初のクロスオーバーEVである。
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  ノート。FMCでe-POWERのみとなった。一台当たりの利益の高める戦略を採用している。
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  ローグ（エクストレイル）。日産の世界戦略車でモデルチェンジが進行中。
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  2020年から採用されたCI。従来のものと比べて水平基調となった。