組織論

組織論とは、公式の社会的組織の構造と作動を社会学的に研究する、相互に関連した一連の概念である。それはまた、相互に関連する組織の諸単位が、いかにして互いに結び付き、あるいは結び付かないのかを説明しようとするものでもある。組織論はさらに、個人の行動とは異なりうる個人の集団の行動を理解することにも関わっており、しばしば目標志向的行動に焦点を当てる。組織論は、組織内部および組織間の双方の研究領域を対象とする。

20世紀初頭において、組織の理論は当初は合理的な視座を取っており、その後より多様なものとなった。合理的な組織システムには、目標の特定性と公式化という二つの重要な部分がある。分業とは個々の労働役割の専門化であり、産出と取引の増大と結び付いている。近代化理論（英語版）の論者フランク・ドビン（Frank Dobbin）は、「近代の制度は透明なまでに目的的であり、我々はより高い効率性へと向かう並外れた進展の只中にある」と記した。マックス・ヴェーバー（Max Weber）の官僚制の概念は、世襲されるのではなく獲得される非人格的な地位、規則に支配された意思決定、専門職業性（英語版）、指揮命令系統、明確化された責任、および限定された権限が存在することによって特徴づけられる。コンティンジェンシー理論は、組織は様々な環境的・内的制約の影響を最小化することによって業績を最大化しようと努めねばならないとし^[6]、また、この必要多様性（英語版）に対処する能力は、一連の反応メカニズムの発達に依存しうるとする^[7]。

ドワイト・ワルドー（英語版）（Dwight Waldo）は1978年に、「組織論は、流行、異質性（英語版）、主張と反論によって特徴づけられる」と記した^[8]。組織論は、それぞれの展開が先行する展開の上に注意深く積み重なりそれを拡張していくような、秩序立った観念の進展や統一された知識体系として記述することはできない。むしろ、理論における展開や実践に向けた記述は、組織の理論の目的と用途、それが取り組むべき論点（監督スタイルや組織文化など）、およびそうした理論に含まれるべき概念や変数をめぐって、意見の不一致を示している。組織をその参加者間の一連の論理的関係として捉えようとする提案は、分岐する諸々の組織論の間の理論的関係のうちにも入り込んでおり^[9]、そのことがこの分野の学際的性格を説明している^[10]。

官僚制の理論と最も密接に結びついている研究者はマックス・ヴェーバー（Max Weber）である。1922年に刊行された主著『経済と社会（英語版）』において、ヴェーバーはその特徴を記述している。ヴェーバーの理念型の用語法によって特徴づけられる官僚制は、世襲ではなく獲得される地位（ポスト）の存在によって特徴づけられる。意思決定は規則によって統制される。権限ある地位にある者は専門職性を示す。指揮命令系統と、地位によって規定された責任が存在する。権限には限界が定められている。

ヴェーバーは官僚制についての議論を、管轄領域という概念、すなわち特定の規則ないし法の体系によって統治される制度の導入から始めている^[19]。管轄領域においては、恒常的な活動が公務として割り当てられる。職務を割り当てる権限は一連の規則によって統制される。職務は有資格者によって継続的に遂行される。これらの要素が、国家の場合には官僚制的な行政機関を、民間部門においては官僚制的な企業を構成する。

ヴェーバーの官僚制を構成する特徴は、さらにいくつか存在する^[19]。

• あらゆる官僚制的構造において、階層的な上下関係の利用を見出すことができる。これは、上位の官職が下位の官職を監督することを意味する。
• 官僚制においては、個人の財産は行政機関や企業の資金とは分離して管理される。
• 官僚制の内部で働く人々は、通常、しかるべき専門化された分野において訓練を受けている。
• 官僚制の官吏は、その労働能力の全てを組織に捧げることが期待される。
• 官僚制的組織における地位は、特定の一般的規則の体系に従わなければならない。

ヴェーバーは、官僚制において地位ないし官職に就くことは、組織の円滑な運営に必要な特定の職務を引き受けることを意味すると論じた。この考え方は、労働者が制度にではなく特定の支配者に仕えていた歴史上の労働関係とは異なるものである^[19]。

官僚制の階層的な性格は、被用者が獲得された社会的地位を示すことを可能にする^[19]。官職保持者が任命ではなく選挙によって選ばれる場合、その人物はもはや純粋に官僚制的な存在ではない。彼はその権力を「上から」ではなく「下から」得ているのである。高位の官吏が官吏を選抜する場合、新規採用者の能力よりも上司の利益に関わる理由によって選ばれる可能性が高い。官僚制にとって高度な技能をもつ被用者が必要とされ、かつ世論が意思決定を形づくる場合には、有能な官吏が選抜される可能性が高まる^[19]。

ヴェーバーによれば、「終身在職権」が法的に保障されている場合、その官職はいつでも交代させられうる地位よりも威信の低いものと受け止められるようになる。「終身在職権」や「官職への権利」が発達すると、野心的な新規採用者にとってのキャリア機会は減少し、全体としての技術的効率性も保障されにくくなる^[19]。官僚制において、官吏には俸給が支払われる。その額は等級に基づいて決定され、その地位の望ましさを示す役割を果たす。また官僚制的な地位は、在職年数に応じて官職保持者に報いる安定したキャリア・トラックの一部としても存在している^[19]。

ヴェーバーは、貨幣経済の発達こそが「純粋な官僚制的行政の成立とまではいわないにせよ、その変質なき存続のための通常の前提条件」であると論じる^[19]。官僚制は、その維持のために課税ないし私的利潤による持続的な収入を必要とするため、貨幣経済はその存続を確保する最も合理的な方法である。

ヴェーバーは、官僚制における官吏は自らの官職に対する財産権をもっており、上司による搾取の試みは官僚制的原理の放棄を意味すると措定する。彼は、下位の官吏に地位上のインセンティブを与えることが、彼らの自尊心の維持と階層的枠組みへの十全な参加を助けると述べている^[19]。ミシェル・クロジエ（英語版）（Michel Crozier）は1964年にヴェーバーの理論を再検討し、階層制は官吏を組織の効率性を損なう利己的な権力闘争へと駆り立てるため、官僚制には欠陥があると結論づけた^[20]。

合理的な組織システムには二つの重要な部分がある。すなわち、（1）目標の特定性、および（2）公式化である。目標の特定化は、達成されるべき具体的な課業のための指針を、資源を配分するための規制された方法とともに提供する。公式化は組織行動を標準化する方法である。その結果として安定した期待が生まれ、それが合理的な組織システムをつくり出す^[36][37]。

科学的管理法：フレデリック・ウィンズロー・テイラー（Frederick Winslow Taylor）は、いかにして最小の投入量で産出量を最大化するかを分析した。これは、以下によって個々の労働者を合理化しようとするテイラーの試みであった。

1. 管理者と労働者のあいだで仕事を分割すること
2. （業績に基づく）誘因システムを提供すること
3. 労働者を科学的に訓練すること
4. 各個人の職責について科学を発展させること
5. 仕事が期限どおりに／効率的に完了するようにすること

科学的管理法からは問題が生じた。一つは、標準化が労働者を単調な作業に対して反発させるという点である。もう一つは、労働者が常に最適な水準で働くことを求められるために誘因システムを拒絶するという点であり、そのような期待は非現実的でありうる。

分業とは、個人が専門化できるように課業を分離することであり、費用効率の向上につながる。アダム・スミス（Adam Smith）は分業を効率性と産出量の増大に結びつけた^[41]。スミスによれば、分業が効率的であるのは三つの理由による。すなわち、（a）職業上の専門化、（b）課業を切り替えないことによる節約、（c）人間の労働を増強する機械である。職業上の専門化は生産性の向上と独自の技能をもたらす。さらにスミスは、労働者の技能は彼らが用いる技術と適合していなければならないと論じた。

分業はしばしば資本主義において不可避のものとみなされるが、いくつかの問題が生じる。これらの問題には、疎外、創造性の欠如、単調さ、そして流動性の欠如が含まれる^[42]。アダム・スミス自身もこれらの問題を予見しており、分業が労働者にもたらしうる精神的な鈍麻について述べていた^[41]。分業がつくり出す単調な環境のために、創造性は当然ながら損なわれる。決まった作業を繰り返し行うことは、すべての人に適しているわけではないかもしれない。さらに分業は、仕事の他の部分に精通していない従業員を生み出す。彼らはシステムの異なる部分にいる従業員を支援することができない。

近代化は「一国の農村人口が地方から都市へと移動し始めたときに始まった」^[43]:3。それは、より現代的で効果的な組織の方法を追求するために、伝統的な方法を停止することを扱う。都市化は社会にとって不可避の特質である。なぜなら、産業と工場の形成は利潤最大化を誘発するからである。それに続く都市化の結果として人口が増加するのに伴い、知的で教育を受けた労働力への需要が生じると想定するのが妥当である^[44][43]:3。1950年代以降、西洋文化はマスメディアを利用して、近代化に帰せられる自らの幸運を伝えた。その報道は社会階級間の「経済的移動性」を促進し、経済的な発展途上国における多くの希望者の願望を高めた^[44][43]:4。この理論のもとでは、いかなる国も西洋文明を雛形として用いることで近代化しうるとされた。

この近代化の理論はその利点のみを誇っているように見えたが、中東の諸国はこの運動を異なった観点から見ていた。中東の諸国は、近代化に関する報道が、より「伝統的な」社会は「より高度な技術的発展の水準に到達していない」ことを含意していると考えた^[44][43]:6。その結果、彼らは、技術的発展を近代化するための金銭的資源を持つ者に利益をもたらす運動は、少数者や貧しい大衆を差別することになると考えた^[44][43]:6。したがって、彼らは近代化が富める者と貧しい者との間に生み出すであろう経済的格差ゆえに、近代化に消極的であった^[要出典]。

近代化の成長は1950年代に始まった^[要出典]。それに続く10年間、人々は西洋社会内部における技術革新の普及と、それが世界的に拡散するのを助けたコミュニケーションを分析した^[45]。この第一の「波」として知られるようになったものは、いくつかの重要な帰結をもたらした。第一に、新しい技術的手法の普及によって経済発展が促進された。第二に、近代化は（前述のように）より教育を受けた社会を、したがってより資格を備えた労働力を支えた^[45]。1970年代から1980年代にかけて生じた第二の波は、近代化を批判的に再構成するものであり、西洋社会の革新を発展途上国へ押し付けることを支配の行使とみなした^[45]。それは社会の改善のためにマスメディアに大きく依存するという考えを論駁した^[要出典]。1990年代に生じた近代化理論の最後の波は、非人格性を描き出す^[46]:737。新聞、テレビ、ラジオの利用がより普及するにつれて、伝統的な組織が誇りとしてきた概念である直接的な接触の必要性は減少する。こうして、組織的な相互作用はより疎遠なものになる^[45]。

フランク・ドビン（Frank Dobbin）によれば、近代的世界観とは、「近代の諸制度は透明に目的志向的であり、われわれはより高い効率性へ向かう並外れた進歩の只中にいる」という考えである^[44]:138。この概念は、効率性を最大化するという近代的な企業、官僚制、組織の目標を体現している。この目標を達成する鍵は、科学的発見と革新を通じてもたらされる^[44]:139。ドビンは組織における文化の時代遅れとなった役割について論じている。「新制度派」は近代組織における文化の重要性を探究した^[44]:117。しかし、合理主義的世界観は組織における文化的価値の利用に反対し、次のように述べる。「超越的な経済法則が存在し、既存の組織構造はそれらの法則のパラメータのもとで機能的でなければならず、［そして］環境は非効率的な解決策を採用する組織を淘汰するであろう」^[44]:138。これらの法則は近代組織を統治し、効率的に利潤を最大化する方向へと組織を導く。したがって、組織の近代性とは、世界経済の改善のために資源を効果的に配分すべく、マスメディア、技術革新、社会的革新の利用を通じて最大の利潤を生み出すことにある。

新古典派の視座は、1920年代のホーソン実験とともに始まった。このアプローチは「組織における人間行動の情緒的・社会心理学的側面」を強調した^[16]。

ホーソン実験は、従業員が割り当てられた課業を遂行する動機づけを得るためには、経済的欲求とともに社会的・心理的欲求を有することを示唆した。この管理理論は、「テイラー（Taylor）とファヨール（Fayol）の科学的かつ普遍的な管理過程の理論」に対する強い反対から生まれた産物であった^[17]。この理論は、企業において従業員が扱われてきたやり方、そして彼らがその欲求と野心を奪われてきたことに対する応答であった。

1924年11月、著名なハーバード・ビジネス・スクールの教授たちからなる研究チームが、シカゴのウェスタン・エレクトリック社ホーソン工場において、労働の人間的側面と労働条件の調査を開始した。同社は電話産業向けにベルその他の電気機器を製造していた。研究チームの著名な教授には、心理学者のエルトン・メイヨー（Elton Mayo）、社会学者のレスリスバーガー（Roethlisberger）とホワイトヘッド（Whilehead）、および会社側の代表であるウィリアム・ディクソン（William Dickson）が含まれていた。チームは7年間にわたって4つの個別の実験的・行動科学的研究を実施した。それらは以下のものである。

1. 「照明実験（1924年–27年）。照明が労働者の生産性に及ぼす効果を明らかにするためのもの。」
2. 「リレー組立試験室実験（1927年–28年）。労働時間数および関連する労働条件の変化が労働者の生産性に及ぼす効果を明らかにするためのもの。」
3. 「労働者への面接実験。1928年、多数の研究者が労働者のもとへ直接赴き、それまでの実験の変数を脇に置いて、労働者の意見において何が彼らにとって重要であるかについて語り合った。2年間にわたって約20,000人の労働者が面接された。この面接によって研究者たちは、それまでに行われたホーソン実験の内部では発見も検討もされていなかった、豊かで興味をそそる世界を見出すことができた。非公式組織の発見と、それが公式組織と有する関係は、労働者への面接実験における画期的な成果であった。この実験は、職場における人々の社会的・対人的な力学に関するより豊かな理解へと導いた。」
4. 「バンク配線作業室実験（1931年–32年）。組織の社会システムを明らかにするためのもの。」

ニールス・オーカストラム・アナセン（ドイツ語版）（Niels Åkerstrøm Andersen）（）によるポリフォニック組織の研究は、社会を機能的に分化したものとして捉える彼の理解から生じている。社会は数えきれないほど多数の社会システム、すなわち独自の価値と交換コードを備えたコミュニケーション・システムへと分割されている。ニールス・アナセンは、ドイツの社会学者ニクラス・ルーマン（Niklas Luhmann）と彼の社会システムに関する理論から着想を得ている。ルーマンの理論の中核的要素は、意味の偶発性（コンティンジェンシー）という問題を軸に展開する。言い換えれば、システム理論は、コミュニケーションの理論、そして異なる社会システムの内部でいかにして意味が生成されるかについての理論となる。

ニールス・アナセンは、ルーマンのシステム理論の諸要素を用いて社会の分化を記述し、それを近代的組織の進化と結びつけている。アナセンによれば、社会は独自の二値コード（英語版）をもつ広範なシステム群へと機能的に分化している。二値コードは肯定的な価値と否定的な価値との間にいくつかの区別を設定し、世界を二つの半分に分割する。世界の理解は、二値コードの一方の側を通じてなされる。アナセンは、組織システムは常に機能システム（二値コード）を通じてコミュニケーションを行い、意味を創出すると述べる。言い換えれば、組織は一度に一つの二値コードの一方の側を通じてしかコミュニケーションできない。

歴史を通じて、組織は常にそのコミュニケーションにおいて複数のコードを用いてきたが、常に一次的な（主たる）コード化をもっていた。アナセンはこの種の組織をホモフォニック組織と呼ぶ^[47]。ホモフォニック組織は、今日の社会ではもはや実践されていない。アナセンによれば、今日われわれが有するのはポリフォニック組織である。 ポリフォニック組織は、機能システムがその組織的形態を越えて爆発的に拡大した仕方の結果として出現した。

ポリフォニック組織とは、あらかじめ定められた一次的な機能システムをもたないまま複数の機能システムに接続されている組織（複数の二値コード化）である。言い換えれば、ポリフォニック組織とは、多数のコードを通じて自らを記述する組織である。

アナセンは、企業が同時に多数のコードの間を媒介しなければならないがゆえに、そのコミュニケーションと行動を計画することがいかに困難となりうるかを論じている。もはや予測可能なコードの階層（ヒエラルキー）は存在せず、したがって組織と特定のコミュニケーションとの間の結びつきも存在しない。このことは、企業が以前と比べてより多くの要因を考慮に入れなければならないため、企業にとって経営上の課題を生み出すこともある。ポリフォニック組織に関するアナセンの見方は、近代的組織とそのコミュニケーション上の決定を批判的に検討するための、より新しい方途を提供している。

ポリフォニック組織に関する研究と密接に結びついた研究者がニールス・オーカストラム・アナセン（ドイツ語版）である。ニールス・アナセンは、近代的組織は本来の組織的境界を越えて爆発的に拡大したと考えている^[47]。長年にわたり、私企業は、政党が政治の一部と見なされ、美術館が芸術の一部と見なされるのと同じように、自動的に経済の一部として理解されてきた。今日、諸概念は互いに結びつけられており、ニールス・オー・アナセンによれば、これはポリフォニック組織運動と呼ばれる。この主張は、1963年にリチャード・M・サイアート（Richard M. Cyert）とジェームズ・G・マーチ（James G. March）が著書『企業の行動理論（英語版）』において最初に行ったものである。彼らは、組織がただ一つの価値のみで作動することは稀であると述べた。サイアートとマーチによれば、組織は実際には日常的な行動においてより多くの価値をもって作動することが多い。ニールス・オー・アナセンは、この主張を彼の多くの著作において敷衍している^[48]。

コンティンジェンシー理論は、組織デザインを「制約条件付きの最適化問題」と見なす。これは、組織が変動する環境的制約および内部的制約の影響を最小化することによって業績を最大化しようと努めなければならないことを意味する^[49]。コンティンジェンシー理論は、企業を組織する、会社を率いる、あるいは意思決定を行ううえで、唯一最善の方法は存在しないと主張する。ある状況において有効な組織、リーダーシップ、または意思決定のスタイルが、他の状況においては成功しないことがある。最適な組織、リーダーシップ、または意思決定のスタイルは、さまざまな内的および外的な制約（要因）に依存する^[50]。