ビジネスモデルキャンバス

ビジネスの形式的な記述は、その活動の構成要素（ビルディング・ブロック）となる。ビジネスの概念化には多くの異なる方法が存在するが、オスターワルダーの2004年の論文^[6]および2010年の共著書^[1]では、幅広いビジネスモデルの概念化の類似点に基づいた「単一の参照モデル」を提案している。彼の「ビジネスモデル設計テンプレート」を使用することで、企業は自社のビジネスモデルを容易に記述することができる。

オスターワルダーのキャンバスには、「主要なパートナー」「主要な活動」「主要な経営資源」「価値提案」「顧客セグメント」「カスタマーチャネル」「顧客との関係」「コスト構造」「収益の流れ」という9つのボックスがある^[1]（pp.16–17）。左側が「ビジネス側の仕組み（インフラストラクチャー）」を、 右側が「顧客へのソリューション」を表し、中央の価値提案を通じて連結する。下部に財務に関する内容を配置する。

以下の記述は、主に2010年の書籍『Business Model Generation』に基づいている^[1]（pp.20–41）。

• インフラストラクチャー
  • KP（キーパートナー、主要なパートナー）: ビジネスモデルの運用を最適化しリスクを軽減するために、組織は通常、バイヤーとサプライヤーの関係を構築し、中核活動に集中できるようにする。また、競合他社や非競合他社とのジョイントベンチャーや戦略的提携を通じて、補完的なビジネスアライアンスを検討することもできる。
  • KA（キーアクティビティ、主要な活動）: 企業の価値提案を実行する上で最も重要な活動。例えば、ペンメーカーのビックにとっての例は、コストを下げるための効率的なサプライチェーンの構築などが挙げられる。
  • KR（キーリソース、主要な経営資源）: 顧客に価値を生み出すために必要な資源。これらはビジネスを維持しサポートするために必要な資産と見なされる。資源には、人的資源、財政的資源、物理的資源、および知的資産が含まれる。
• 価値提案（オファリング）
  • VP（バリュープロポーザル、価値提案）: 企業が顧客のニーズを満たすために提供する製品やサービスの集合体。オスターワルダーによれば^[6]、企業の価値提案こそが競合他社との差別化要因である。価値提案は、新規性、パフォーマンス、カスタマイズ、仕事を片付けること、デザイン、ブランド/ステータス、価格、コスト削減、リスク削減、アクセシビリティ、利便性/使いやすさなどのさまざまな要素を通じて価値を提供する。価値提案は以下のようになる場合がある。
    • 定量的 – 価格や効率性
    • 定性的 – 全体的な顧客体験や成果
• 顧客
  • CS（カスタマーセグメント、顧客セグメント）: 効果的なビジネスモデルを構築するために、企業はどの顧客にサービスを提供しようとしているのかを特定しなければならない。さまざまな顧客のセットは、選択されたグループの特性に合わせて企業戦略を適切に実行するために、異なるニーズや属性に基づいてセグメント化される。顧客セグメントの種類の例は以下の通り。
    • マス市場: マス市場の要素に従う企業には特定のセグメンテーションはなく、組織は潜在的なクライアントを広く捉える（例：自動車）。
    • ニッチ市場: クライアントの専門的なニーズや特性に基づいた顧客セグメンテーション（例：ロレックス）。
    • セグメント化: 企業は既存の顧客セグメント内で追加のセグメンテーションを適用する。この状況では、ビジネスは性別、年齢、収入などに基づいてクライアントをさらに区別する場合がある。
    • 多角化: ビジネスは、異なるニーズや特性を持つ複数の顧客セグメントにサービスを提供する。
    • マルチサイドプラットフォーム/市場: 日々の円滑なビジネス運営のために、一部の企業は相互に依存する顧客セグメントにサービスを提供する。クレジットカード会社は、クレジットカード保有者にサービスを提供すると同時に、それらのクレジットカードを受け入れる加盟店も支援する。
  • CH（カスタマーチャネル）: 企業は、さまざまなチャネルを通じてターゲット顧客に価値提案を届けることができる。効果的なチャネルは、迅速、効率的、かつ費用対効果の高い方法で企業の価値提案を分配する。組織は、独自のチャネル（店舗）、パートナーチャネル（主要な販売代理店）、またはその両方の組み合わせを通じてクライアントに到達できる。
  • CR（カスタマーリレーションシップ、顧客との関係）: ビジネスの存続と成功を確実にするために、企業は顧客セグメントとどのような関係を築きたいかを特定しなければならない。この要素は、顧客関係の3つの重要なステップに対処する必要がある。すなわち、ビジネスがどのように新しい顧客を獲得するか、ビジネスがどのように顧客に製品やサービスを購入または使用し続けてもらうか、そしてビジネスがどのように現在の顧客から収益を拡大するかである。顧客との関係のさまざまな形態には以下が含まれる。
    • 個別支援: 従業員と顧客の対話の形での支援。このような支援は、販売中および/または販売後に行われる。
    • 専任の個別支援: 最も親密でハンズオンな個別支援であり、販売担当者が特定のクライアントセットのすべてのニーズや質問に対応するために割り当てられる。
    • セルフサービス: 企業とクライアントの間の間接的な相互作用からなる関係のタイプ。ここでは、組織は顧客が簡単かつ効果的に自分自身でサービスを受けるために必要なツールを提供する。
    • 自動化サービス: セルフサービスに似ているが、個々の顧客とその好みを特定する能力があるため、よりパーソナライズされたシステム。これの例としては、以前の書籍の購入特性に基づいて書籍の提案を行うAmazon.comが挙げられる。
    • コミュニティ: コミュニティを作成することで、異なるクライアント間および企業との直接的な相互作用が可能になる。コミュニティプラットフォームは、知識が共有され、異なるクライアント間で問題が解決されるシナリオを生み出す。
    • 共創: 企業の製品/サービスの最終的な成果に対して顧客が直接入力することによって、個人的な関係が構築される。
• 財務
  • C$（コストストラクチャー、コスト構造）: 異なるビジネスモデルの下で運営する際の最も重要な金銭的影響を記述する。
    • ビジネス構造のクラス:
      • コスト主導 – このビジネスモデルは、すべてのコストを最小限に抑え、無駄を省くことに焦点を当てている（例：格安航空会社）。
      • 価値主導 – コストへの関心は低く、このビジネスモデルは製品やサービスの価値創造に焦点を当てている（例：ルイ・ヴィトン、ロレックス）。
    • コスト構造の特徴:
      • 固定費 – さまざまな用途で変わらないコスト（例：給与、家賃）。
      • 変動費 – 商品やサービスの生産量に応じて変動するコスト（例：音楽フェスティバル）。
      • 規模の経済 – 商品の発注または生産量が増えるにつれてコストが下がる。
      • 範囲の経済 – 元の製品と直接関係のある他のビジネスを取り入れることでコストが下がる。
  • R$（レベニューストリーム、収益の流れ）: 企業が各顧客セグメントから収入を得る方法。収益の流れを生み出すいくつかの方法がある。
    • 資産の売却 – 物理的な商品の所有権を販売する（例：小売企業）。
    • 利用料 – 特定のサービスの利用から生み出される金銭（例：UPS）。
    • 購読料 – 継続的なサービスへのアクセスを販売することで生み出される収益（例：Netflix）。
    • 貸し出し/リース/レンタル – 特定の期間、資産への排他的権利を与える（例：車のリース）。
    • ライセンス – 保護された知的財産の使用料を請求することで生み出される収益。
    • 仲介手数料 – 2者間の仲介サービスから生み出される収益（例：手数料のために家を売るブローカー）。
    • 広告 – 製品広告の手数料を請求することで生み出される収益。

ビジネスモデル・キャンバスは、グループでポストイットやボードマーカーを使ってビジネスモデルの要素を描き出し、議論を始めることができるように、大きな紙に印刷して使用することができる。これは、理解、議論、創造性、および分析を促進することを目的とした実践的なツールである。Strategyzer AGからクリエイティブ・コモンズ・ライセンスの下で配布されており^[9]、ビジネスのモデリングに制限なく使用できる。また、ウェブベースのソフトウェア形式でも利用可能である。

ビジネスモデル・キャンバスは、特定のビジネスシナリオやアプリケーションに合わせて使用および適応されており^[10][11]、例えばスタートアップ企業向けのアッシュ・マウリャ（Ash Maurya）によるリーンキャンバスなどがある^[12]。

ビジネスモデルキャンバスは、戦略の変化やモデルの進化を捉えていないため静的であると特徴づけられている^[13]。また、構成要素間の相互作用や、それによってモデルがどのように機能するかについての詳細が不足しているとも言われている^[14]。テンプレートの限界として、組織に焦点を当てているため、産業構造に関連する環境^[15]や、社会や自然環境といった利害関係者から概念的に孤立してしまう点などが挙げられる^[16][17]。