多角化
新しい製品や製品ライン、新しいサービス、または新しい市場に参入するための経営戦略
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多角化（たかくか、英語:Diversification）は、企業が新しい製品や製品ライン、新しいサービス、または新しい市場に参入あるいは着手するための経営戦略であり、実質的に異なるスキル、技術、知識を必要とするものである。多角化は、イゴール・アンゾフがアンゾフの成長マトリックスで定義した4つの主要な成長戦略の1つである[1]。
| アンゾフの成長マトリックス | ||
|---|---|---|
| 製品 | ||
| 既存 | 新規 | |
| 既存 | 市場浸透 | 製品開発 |
| 新規 | 市場開拓 | 多角化 |
アンゾフは、多角化戦略が他の3つの戦略とは一線を画していると指摘した。最初の3つの戦略は通常、元の製品ラインに使用されたものと同じ技術、財務、およびマーチャンダイジングのリソースで追求されるが、多角化は通常、企業が製品開発における新しいスキルや知識と、市場行動への新しい洞察を同時に獲得することを必要とする。これには新しいスキルや知識の習得だけでなく、新しい技術や新しい設備を含む新しいリソースの獲得も必要となり、組織はより高いレベルのリスクにさらされることになる[2]。
多角化の概念は、「新しい」市場と「新しい」製品の主観的な解釈に依存しており、それは管理者ではなく顧客の認識を反映すべきものである。実際、製品は新しい市場を創造または刺激する傾向があり、新しい市場はイノベーションを促進する。
製品の多角化には、製造または販売されている既存製品への新製品の追加が含まれる。関連製品による既存の製品ラインの拡大は、多くの企業が採用している方法の1つである。同じブランドの下で、あるいは異なるセグメントを対象とした異なるブランドの下で、歯磨き粉やマウスウォッシュに加えて歯ブラシを追加することは、多角化の一つの方法である。これらは、売上高と顧客数を増やすためのブランド拡張または製品拡張のいずれかである。
概要
多角化の戦略には、新製品や市場の内部開発、企業の買収、補完的な企業との業務提携、新技術のライセンス、および他社によって製造された製品ラインの販売または輸入が含まれる。一般に、最終的な戦略にはこれらのオプションの組み合わせが含まれる。この組み合わせは、利用可能な機会と、企業の目的およびリソースとの整合性に応じて決定される。
多角化には、集中型（Concentric）、水平型（Horizontal）、複合型（Conglomerate）の3つのタイプがある。
集中型多角化
これは、業界間に技術的な類似性があることを意味し、企業が技術的なノウハウを活用して何らかの優位性を得ることができることを意味する。例えば、工業用接着剤を製造している会社が、小売店を通じて販売される接着剤へと多角化することを決定する場合などがこれにあたる。技術は同じであっても、マーケティングの取り組みを変える必要があるだろう。
また、特定の企業が利益を得るのを助ける新製品を発売することで、市場シェアを拡大するように見えることもある。例えば、Food Specialities Ltd.の既存の「マギー」ブランドの加工品にトマトケチャップとソースを追加したことは、技術関連の集中型多角化の一例である。
企業は、新しい顧客グループに訴求する既存の製品ラインと、技術的またはマーケティング的な相乗効果を持つ新製品を模索することができる。これはまた、企業が未開拓のまま残っている市場の部分を開拓し、利益を得る機会を提示するのにも役立つ。
水平型多角化
企業は、現在の製品とは技術的または商業的に無関係であることが多いが、現在の顧客にアピールする可能性のある新しい製品またはサービスを追加する。この戦略は、特定の市場セグメントへの企業の依存度を高める傾向がある。例えば、以前はノートを製造していた会社が、新製品としてペン市場に参入する場合などである。
水平型多角化が望ましい場合
水平型多角化は、現在の顧客が現在の製品に忠実であり、新製品が高品質で、十分に宣伝され、価格設定されている場合に望ましい。さらに、新製品は既存の製品と同じ経済環境に向けて販売されるため、硬直性や不安定性を招く可能性がある。
別の解釈
水平統合は、企業が現在の事業と同じ生産段階で（関連または非関連の）新しい事業に参入するときに発生する。例えば、エイボンが訪問販売部隊を通じて宝石を販売する動きは、既存の流通チャネルを通じて新製品を販売することを含んでいた。エイヴォンが行った別の形態として、通信販売（例：衣料品、プラスチック製品）や小売店（例：ティファニー）を通じた製品販売もある。どちらの場合も、エイヴォンは生産プロセスの小売段階に留まっている。
複合型多角化（コングロマリット型多角化）
複合型多角化には、技術的または商業的な類似性がなく、著しく無関係な新製品またはサービスを追加することが含まれる。例えば、コンピュータ会社が文房具の製造を決定した場合、その会社は複合型多角化戦略を追求していることになる。
目的
CaloriとHarvatopoulos（1988）によると、多角化の根拠には2つの次元がある。1つ目は戦略的目的の性質に関連している。多角化は防御的である場合もあれば、攻撃的である場合もある。
防御的な理由は、市場縮小のリスクを分散させることであったり、現在の製品や現在の市場志向がそれ以上の成長機会を提供しないと思われる場合に多角化を余儀なくされることであったりする。攻撃的な理由は、新しい地位を征服すること、拡大の機会よりも大きな収益性を約束する機会をつかむこと、あるいは総拡大ニーズを超える手元資金を使用することなどである。
2つ目の次元は、多角化の期待される成果に関するものである。経営陣は、大きな経済的価値（成長、収益性）を期待するか、あるいは何よりも現在の活動との大きな一貫性（ノウハウの活用、利用可能なリソースと能力のより効率的な使用）を期待する場合がある。
さらに、企業はこの戦略と拡大とを有益に比較するためだけに、多角化を模索することもある[4]。
リスク
アンゾフのマトリックスで提示された4つの戦略の中で、多角化は最もリスクが高く、最も慎重な調査を必要とする。馴染みのない製品を提供して未知の市場に参入することは、必要な新しいスキルや技術の経験が不足していることを意味する。したがって、企業は大きな不確実性の中に身を置くことになる。さらに、多角化には人的および財政的リソースの大幅な拡大が必要になる場合があり、それによって中核産業への集中、コミットメント、および持続的な投資が損なわれる可能性がある。したがって、企業は、現在の製品または現在の市場志向がそれ以上の成長機会を提供しない場合にのみ、このオプションを選択すべきである。
成功の可能性を測定するために、さまざまなテストを行うことができる[5]。
- 魅力度テスト：選択された業界は、魅力的であるか、または魅力的にすることができるものでなければならない。
- 参入コストテスト：参入コストは、将来のすべての利益を資本化してはならない。
- ベターオフテスト：新しいユニットは、企業とのリンクから競争優位を得るか、またはその逆でなければならない。
上記のような高いリスクのため、多角化を試みる多くの企業が失敗に至っている。しかし、成功した多角化の良い例もいくつかある。
- アップルは、PCからモバイルデバイスへと移行した。
- ヴァージン・グループは、音楽制作から旅行や携帯電話へと移行した。
- ウォルト・ディズニーは、アニメーション映画の制作からテーマパークや休暇用不動産へと移行した。
- キヤノンは、カメラ製造会社から、まったく新しい範囲の事務機器の製造へと多角化した。
