先行者利益

先行者利益の主な要因は、技術的リーダーシップ、資源の支配、そして購入者のスイッチング・コストの3つである^[2]。

先行者は、自社の技術、製品、サービスを後発参入者が模倣しにくくすることができる。例えば、先行者が製品の製造コストを削減できれば、単なる限界費用の優位性だけでなく、絶対的なコスト優位性を確立できる。それだけでなく、先行者は特許や著作権、その他の保護的な権利を申請することができ、市場における地位をさらに強化できる^[2]。

技術的リーダーシップが機能するもう一つのケースは、企業が研究開発において独自のブレイクスルーを達成し、その革新的なアイデアを維持・保護できる場合に、持続的なコスト優位性が得られることである。ただし、技術革新は非常に速いペースで進んでいることを考慮しなければならない。そのため、技術の価値が一時的なものであれば、特許による保護は脆弱になる。技術的優位の寿命が短い場合、特許競争は、動きの遅い先行企業にとってかえって命取りになる可能性もある。

2番目のメリットは、後発参入者が利用できるものよりも高品質な、ビジネスに必要な資源を支配できる能力である。例として、町で新しいタイプのレストランを最初に開店し、一等地を確保できる優位性が挙げられる。この戦略は、ウォルマートが小さな町にディスカウントストアを最初に配置した際にも用いられた。また、先行者は製品の製造に必要な原材料の供給をコントロールしたり、理想的なサプライチェーンを構築したりすることもできる。さらに、他社の参入を抑制するような資源を構築する機会もある。例えば、生産能力を増強して製品ラインナップを広げることで、後発企業の参入と収益化を阻むといった手法である。この戦略は、インディテックスのファッション小売サプライチェーンでよく見られる^[3]。規模の経済が大きい場合、先行者利益は通常さらに強化される。既存企業の拡大した生産能力は、参入後も大量の出力を維持するというコミットメントとして機能し、後発参入者に対する価格引き下げの脅威となる^[4]。

3番目のメリットは、購入者のスイッチング・コストから生じる。顧客が新しいブランドに切り替える際、コストや不便さが伴う場合、最初に顧客を獲得した企業が有利になる。購入者は、十分に機能する製品であれば、最初に出会ったブランドを使い続けるという合理的な判断を下す。特に消費財において、先行者は消費者の好みを形成し、顧客ロイヤルティを獲得する機会を持つ。満足している消費者は、他の製品についての情報を探すのに時間を費やさない傾向があり、切り替えによる不満のリスクを避けようとする。代表的な例としては、清涼飲料水のコカ・コーラ、ティッシュペーパーのクリネックス、食品のネスレなどが挙げられる。これらのブランドは、長期間にわたって市場を支配することが知られている。こうしたブランドの好みは、企業による購入（BtoB）よりも、消費者による小売購入においてより重要である。なぜなら、企業は製品を大量に購入するため、規模の経済に寄与する低コストな選択肢を探す動機が強いからである^[3][5]。

先行者であることが圧倒的な優位性を生むこともあるが、市場に最初に出た製品が成功しないケースもある。このような製品は、先行者のデメリット（先行者不利）の犠牲者と言える^[4]。

先行者利益は、通常、技術的熟練度（内生的要因）と運（外生的要因）の2つの結果として生じる。

スキルと技術的熟練度は、新製品の利益と成功に明確な影響を与える。より優れた製品は単純に早く売れる。その種類で初となる革新的な製品は、巨大に成長する可能性を秘めている。技術的に優れた企業は、競合他社よりも低コストで優れた製品を製造でき、マーケティング能力も高い。技術的熟練度が先行者利益を助けた例として、プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）による初の使い捨て紙おむつが挙げられる。技術的なブレイクスルーによって市場に先んじ、低コストの材料を使用し、一般的な製造能力と流通経路を活用したことで、P&Gは使い捨ておむつ業界を支配することができた。

また、タイミングや創造性の面で、運も先行者利益の状況における利益に大きな影響を与える。研究上の「ミス」が非常に成功した製品に変わる例（セレンディピティ）や、工場倉庫が全焼するといった不運な例は、大きな影響を及ぼし得る。当初、P&Gのリードは、製造における独自の学習曲線を維持し、店舗の棚スペースを最初に確保したことによって支えられた。また、同社が初の使い捨ておむつを発売した時期に出生率が大幅に上昇したことも、業界の利益と先行者利益を高める要因となった。

先行者利益という概念の問題の多くは、その定義が難しいことにある。既存の市場に技術的な断絶（例：計算尺に代わる計算機）を持って参入する企業に適用されるべきか、あるいは全く新しい製品のみに適用されるべきか。定義の曖昧さにより、特定の業界において先駆者と呼ばれるにふさわしくない企業がその名を冠されることがあり、これが先行者利益の真の概念をめぐる議論につながっている。

もう一つの議論は、先行者利益が研究開発の開始を指すのか、それとも新製品の市場投入を指すのかという点である。通常は、市場に製品が出ないまま研究開発に多額の資金を投じる企業も多いため、後者として定義される。これらの問いへの回答には、参入の順序、先駆者の最初のリリースからの経過時間、早期フォロワー、後期フォロワー、差別化フォロワーなどの分類といった多くの要因が影響する。

先行者利益を測定する一般的に認められた方法は、早期参入の結果としての先駆企業の利益を測定することである。株主の唯一の目的は投資価値の最大化であるため、利益は適切な指標となる。しかし、この定義にも問題はある。特に、個別の利益データを入手できることは稀である^[6]。そのため、利益と密接に関連しているとされる市場シェアや企業の生存率が代替指標として一般的に使用される。しかし、これらの関連性は弱く、曖昧さを招く可能性がある。早期参入者は常に市場シェアにおいて自然な優位性を持つが、それが必ずしも高い利益につながるとは限らない。

「先行者利益」という名称は、先駆企業が競合他社よりも収益性が高い状態が続くことを示唆しているが、必ずしもそうとは限らない。先駆企業は確かに早期の利益を享受するが、特許が切れると利益がゼロ近くまで落ち込むこともある。これは一般的に特許の売却や市場からの撤退につながり、先行者が長寿を保証されていないことを示している。この事実は「後発者利益」という概念につながっている。

先行者が常に利益を得られるとは限らない。新製品を携えて市場に最初に参入した企業は、競争相手がいないために大きな市場シェアを獲得できる可能性がある一方で、その努力が失敗に終わることもある。後発者利益（英: second-mover advantage）とは、先行者に続く企業が、参入が遅れたにもかかわらず、実際にはより大きな市場シェアを獲得できる場合に発生する^[7]。

先行企業は、多くの場合、多額の研究開発費や、新しいタイプの製品について一般大衆を教育するためのマーケティング費用に直面する^[8]。後発企業は、先行企業の経験から学ぶことができ^[7]、研究開発費や市場教育の費用を抑え、製品の受容に失敗するリスクを軽減し、顧客獲得コストも低く抑えることができる。その結果、後発者は自社のリソースを、より優れた製品の開発や、先行者を上回るマーケティングに集中させることができる。

以下は、市場シェアが後発者によって侵食された先行者の例である。

• アタリ 対 任天堂
• アップルのメッセージパッド（PDA） 対 パームのPalm Pilot
• Charles Stack Online Bookstore 対 Amazon.com：ただし、Charles Stack Online Bookstoreは一般にほとんど知られておらず、Amazonは後発のバーンズ・アンド・ノーブルよりもはるかに成功しているという見方もある。

後発企業は「ファスト・フォロワー」と呼ばれることもある。

1994年、ジェフ・ベゾスはオンライン書店としてAmazon.comを設立し、1995年にサイトを立ち上げた。製品ラインナップは、VHS、DVD、CD、ソフトウェア、ビデオゲーム、家具、玩具などへと急速に拡大した。しかし、それ以前のオンライン書店として、1991年にチャールズ・M・スタックによって設立され、1992年にオンラインで開始されたBook Stacks Unlimited（books.com）が存在していた。これが最初のオンライン書店と考えられている。それにもかかわらず、ベゾスとAmazonは、当時のドットコム・バブルと賢明なマーケティング戦略によって、より大きな成功を収めた。その後、Amazonはオンライン書店ビジネスを支配するようになり、Book Stacksは1996年にバーンズ・アンド・ノーブルに売却された。

全体として先行者利益が存在し、先駆者に利益をもたらすかどうかについては、研究によって異なる結果が出ている。一般的に受け入れられている2つの顕著な結論がある。第一に、平均して先行者は不採算な結果を生む傾向があること（Boulding and Moore）。第二に、生き残った先駆者は市場シェアにおいて持続的な優位性を享受していることである。したがって、先駆者戦略は必ずしもどの企業でも取れるルートではないが、適切な資源と適切なマーケティングアプローチがあれば、会社に永続的な利益をもたらす可能性がある。

フォロワーになるか先駆者になるかを決定する際、マネージャーは企業に大きな違いをもたらすことができる。「優れた将軍は、確率を自分に有利な形にすることで運を作る」（MacMillan）。良い決断を下し、それに基づいて行動することは助けになるが、最終的には他の要因も考慮しなければならない。一つの課題は、特許の申請、リバースエンジニアリングが困難な複雑な製品の作成、あるいは生産に不可欠な資源の支配などを通じて、少なくとも模倣を制限、あるいは防止する方法を見つけることである^[4]。また、先行者利益は永遠ではないことも忘れてはならない。最終的には競合他社が市場の少なくとも一部を奪うことになる。最後に、自惚れによる既存企業の慣性や市場環境の変化を防ぐために最善を尽くさなければならない。このような慣性を克服する一つの方法は、製品ラインを拡大することである。より広い製品ラインを持つことによる優位性は、先駆者であることによる優位性よりも維持がはるかに容易である。

フォロワーになることを選択したマネージャーは、先駆者に対する適切な攻撃方法を選ばなければならない。広告への支出を増やすことで、先行者利益に対抗できることを期待して、真正面からぶつかろうとする者もいる。この手法は成功することもあるが、通常は資源や認知度が不足している小規模な先駆者に対してのみである。そうでなければ、この追随戦略は、フォロワーにブランド名や製品の認知度が欠けていることが多いため、効果が薄い。代わりの方法は、全く新しい市場セグメントや流通経路を作り出し、業界での足場を固めた後に、追随戦略を採用することである^[4]。

先行者利益を明確に定義しようとすると、いくつかの問題が生じる。これらは、特定の製品を最初に製造・販売することで企業が明確な利益を得るという説を完全に受け入れることを妨げている。先行者が利用可能なあらゆる「先駆的優位性」を特定しようとする多くの研究が行われてきたが、これまでの結果は、明確に定義されたメカニズムを欠いた基本的な枠組みを提供するにとどまっている^[4]。先行者利益が十分に定義されていることを示す具体的な証拠を提供するために、さらなる研究が必要である。

最大の課題は、先行者利益の証拠があるにもかかわらず、これらの優位性が「いかにして、なぜ生じるのか」という根本的な問いが未解決のままであることである。答えを見つけようとすると、実際の優位性と単なる幸運を区別することが非常に困難であることが明らかになった^[4]。この研究を完了するには、製品を製造・販売する最適な時期など、重要な管理上の決定を研究する必要がある。結局のところ、ある企業は先駆者に向いており、他の企業は製品の動向を見守ってから改善し、修正された複製をリリースするのに向いている。

現在、先行者よりもずっと後に参入する企業が持つ優位性については、先行者が享受する優位性よりもはるかに明確に理解されている。現在の最大の関心事は、製品リリースの最適なタイミングを決定する主要因とされる「技術的および市場の不確実性の解消」を判断するための努力がほとんどなされていないことである。また、慣性が許容されるか否かを確立するための方法論も存在しない^[4]。

フォロワーと先行者の優位性の違いを判断することは概念的な問題かもしれないが、実証的な問題は、先行者が自らの優位性を高めるために用いる具体的な戦略に集約される。先行者が利用できると考えられているメカニズム、利点、欠点に関する妥当な理論を裏付けるために、新しい情報が必要である^[4]。この分野の研究者は、同じデータを繰り返し使うことを避けなければならない。

今後の研究では、先行者利益と、優れた製造能力や優れたマーケティング計画といった企業が持つ他の優位性との違いをより明確に描写すべきである。また、各優位性の強さが業界ごとにどのように変化するかを研究することも有用だろう。各業界には、まだ正式に文書化されていない独自のメリットがある可能性が高い。例えば、先行者利益は生産財産業よりも消費財産業においてより一般的であることが証明されている。最後に、先行者利益が持続する期間をより正確に把握することは、特定の製品を最初に市場投入するリスクを取るべきか、そしてその製品がいつまで利益をもたらすかを判断しようとする企業にとって不可欠である。