コーポレート・ベンチャー・キャピタル

CVCとは、企業の資金を外部のスタートアップ企業に直接投資することを指す^[4]。CVCの定義は、それが何でないかを説明することによっても概説できる。第三者が管理する外部ファンドを通じて行われる投資は、たとえその投資ビークルが単一の投資企業から資金提供を受けていたとしても、CVCとはみなされない^[1]。最も重要なことは、CVCはベンチャーキャピタル（VC）と同義ではなく、むしろベンチャーキャピタルの特定のサブセットであるということである^[4]。

本質的に、コーポレートベンチャリングとは、相互の成長を促進するために外部のベンチャーや当事者との構造的なコラボレーションを構築することである^[5]。これらの外部ベンチャーは、組織の外部から来たスタートアップ（アーリーステージの企業）またはスケールアップ企業（プロダクトマーケットフィットを見つけた企業）である^[6][7]。企業の硬直性とスタートアップ文化の両方の要素を含むハイブリッドな性質のため、成功するCVC部門を管理することは多くのハードルを伴う困難な作業であり、期待される成果をもたらさないことも少なくない^[8][9]。

カリフォルニア大学バークレー校ハース・スクール・オブ・ビジネスの教授であるヘンリー・チェスブロウが「Making Sense of Corporate Venture Capital」という記事で説明しているように、CVCには2つの特徴がある。それは、「その目標」と「スタートアップと投資企業の事業運営がどの程度結びついているか」である。

CVCが普通のVCと異なるのは、金銭的リターンの代わりに、あるいはそれに加えて、戦略的目標を推進しようとすることが一般的である点である^[10]。

戦略主導のCVC投資は、主に既存企業の事業の売上と利益を直接的または間接的に増やすために行われる。戦略的なCVC投資を行う確立された企業は、自社と新しいベンチャーとの間のシナジーを特定し活用することを目指す。その目標は、親企業内でさらなる成長の可能性を引き出すことである。例えば、投資企業は、新技術への足掛かりを得ること、新市場に参入すること、買収対象を特定すること、または新しいリソースにアクセスすることを望むかもしれない^[11]。

財務主導のCVC投資は、親企業がリターンのレバレッジを求めている投資である^[12]。レバレッジの可能性を最大限に引き出すのは、多くの場合、新規公開株（IPO）や第三者への株式売却などのエグジットを通じて達成される。その目的は、新しいベンチャー自体が持つ独立した収益と利益を活用することである。特にCVCの場合、親会社は民間のVC投資家と同等かそれ以上の成果を上げることを求めており、それがVCの取り組みを「社内」に留めておく動機となっている。CVC部門は、市場や技術に関する優れた知識、強固なバランスシート、忍耐強い投資家である能力などにより、民間のVC企業に対して競争優位性があるとしばしば考えている^[1]。チェスブロウは、企業のブランドが、他の投資家や潜在的な顧客に対してスタートアップの質を示すシグナルとなり、それが最終的に初期投資家への報酬をもたらす可能性があると指摘している。例としては、良好なリターンを得ることを期待して複数のインターネット投資を行ったDell Computerの社内VC部門が挙げられいる。Dellはシードマネーが自社のビジネス成長に役立つことを望んでいたが、投資の主な動機は高い金銭的リターンを得る機会であった^[1]。

戦略的目標の達成は、必ずしも財務的目標と対立するものではない。文献が示すように、両方の目標は両立し、相互補完的な動機を提供することができる^[13]。長期的には、すべての戦略的投資は財務的な付加価値を生み出す。しかし、短期的には、財務目標と戦略目標が相反する場合がある。例えば、短期的な財務目標の達成に強く焦点を当てると、長期的な戦略目標を達成する能力に逆効果をもたらす可能性があり、それが長期的な財務リターンを低下させることになりかねない^[14]。このジレンマに対処するため、親企業はまずベンチャー提案を戦略的根拠に基づいて審査する。そして、投資提案が戦略的目標に適合した場合、企業は独立したベンチャーキャピタリストと同様の方法を用いて、財務投資基準に従ってそれを分析する^[11]。

最近の実証研究では、ヨーロッパの既存企業が戦略的および財務的目標をどの程度重視しているかを調査している。結果によると、ヨーロッパの親企業の54%が財務的な懸念を持ちつつ主に戦略的な理由で投資しており、33%が戦略的な懸念を持ちつつ主に財務的な理由で投資し、13%が純粋に財務的な理由で投資している。純粋に戦略的な理由のみで投資する企業はなかった^[11]。アメリカの調査と比較すると、結果は投資スタイルに有意な違いがあることを示している。実際、米国の親企業の50%が財務的な懸念を持ちつつ主に戦略的に投資し、20%が戦略的な懸念を持ちつつ財務的に投資し、15%が純粋に財務的、15%が純粋に戦略的であった^[15]。原則として、既存企業はヨーロッパでもアメリカでも、主に戦略的な理由で投資を行っている^[11]。

コーポレートVC投資の第2の特徴は、投資ポートフォリオ内の企業が投資企業の現在の運用能力とどの程度結びついているかである。例えば、投資企業と強いつながりを持つスタートアップは、その企業の製造工場、流通チャネル、技術、またはブランドを利用するかもしれない。製品の構築、販売、またはサービスのために、投資企業のビジネス慣行を採用することもあるだろう。外部ベンチャーは、投資企業に対して、既存の企業能力の実行可能性を脅かすかもしれない新しい異なる能力を構築する機会を提供することがある。これらの能力を別の法人に収容することで、それらを損なおうとする内部の取り組みから保護することができる。ベンチャーとそのプロセスがうまく機能した場合、企業は自社のプロセスをスタートアップのプロセスに似せるためにどのように適応させるかを評価することができる。一般に考えられているよりもはるかに少ない頻度でしか発生しないが、CVCの親会社が新しいベンチャーの買収を試みることもある。

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CVCの投資における2つの側面（戦略的目標と財務的目標）を組み合わせることで、4つの投資動機^[16]と戦略を概説することができる。

このタイプのCVC投資は、戦略的な推進要因を伴う投資に関連している^[17]。主導的投資は、投資企業の事業と投資対象であるスタートアップ企業とが密接に結びついた戦略的整合性のためにCVCによって追求される。この投資オプションの目的は、現在のビジネスの戦略を推進することである。CVCはスタートアップ企業内の主要な成長分野を探し、それを自社のイニシアティブと結びつけようとする。適切に選択された投資と整合性は、経営戦略を推進することで投資企業に利益をもたらす可能性がある。一方で、これが失敗に終わることもある。密接に結びついた投資は、本質的に現在実施されている戦略に組み込まれる。これは、すでに破壊的な戦略が導入されている場合や、変化する環境に対応しようとプロセスを更新する必要がある企業が新たな戦略を見つけようとする場合には役立たない。したがって、CVCが「現在の戦略とプロセスを超越する」ことを目指す場合^[1]、他の投資戦略に目を向ける必要がある^[1]。

支援的投資も戦略的な目的で行われるが、この場合、投資企業の事業とは密接に結びついていない。投資企業が成功するために密接なつながりは必要ないという考え方である。直感に反するように思えるかもしれないが、これは補完財を活用するというアイデアである。支援的投資は、現在のビジネスの戦略を補完する。理想的には、投資の普及により製品が使用される業界を刺激し、投資企業の製品に対する需要を生み出すことが期待される。支援的投資の限界は、それが「刺激した市場成長の大部分を獲得」しなければ成功しないことである^[1]。

創発的投資は現在の戦略を促進するものではないが、投資企業の事業とは密接に結びついている^[17]。ビジネス環境や企業の戦略が変化した場合、その投資は戦略的価値を持つようになるかもしれない。この設計は、財務的リターンとは独立した一種のオプション戦略を生み出すのに役立つ。創発的投資により、投資企業は現在の提供市場に焦点を当てているため参入できない新しい未開拓市場を探索することができる。新市場で投資製品を販売することで、他では得られない重要な情報を収集することができる。その情報が有望であれば、企業はこの新しい方向への転換を検討できる。創発的投資は当初は財務的利益のために行われるが、最終的には戦略的利益をもたらす可能性もある。逆に、企業戦略にとって重要でないと判明した場合、可能な限りの財務的リターンを生み出すためにそのままにしておくべきである。要約すると、創発的投資は「財務規律と戦略的ポテンシャルのバランスを取る」ことを必要とする^[1]。

受動的投資は、投資企業の戦略にも運営にも結びついていない。したがって、これらの投資は投資企業が自社のビジネスを積極的に進める助けにはならず、財務的リターンのみを提供する。本質的に、受動的投資は、プライベート・エクイティ市場の変動に財務的リターンが依存する通常の投資と何ら変わりはない。この種の投資には戦略的利点がないため、受動的投資はあまり実用的でも有利でもない^[1]。

コーポレートベンチャーキャピタルは、開発の様々な段階においてスタートアップ企業に資金を提供する。各段階には独自の資金調達要件があり、CVCは多くの場合、必要な資金調達の段階と好む投資の種類を示す。資金調達の後期段階は通常、リスクの低い投資を意味するため、これらの企業への投資は、企業または製品の評価額が高くなるため一般に多くの費用がかかる。スタートアップ企業への投資は、CVCに4〜7年以内に投資利益をもたらすことが期待されるのに対し、確立された企業への投資はより短い2〜4年で期待される^[18]。

この段階では、スタートアップ企業は基本的にコンセプトを持っているのみである。資本は市場調査と製品開発を実施するために使用される。スタートアップの資金調達は、経営陣、研究開発、マーケティング、品質管理チームの設立、および追加の機器やリソースの購入に使用できる。アーリーステージ資金調達の延長としてファーストステージ資金調達があり、企業は製品の立ち上げを開始するために製造と販売のプロセスを開始できる^[18]。

この段階は、初期段階の企業に資金を提供する。スタートアップはまだコンセプトを形成中であり、生産とサービスはまだ十分に開発されていない。この時期の投資資金は、機能するプロトタイプの構築に使用できる。さらに、資金は市場調査や特許などの法的問題の推進にも使用できる^[19]。投資企業は、次の資金調達ラウンドに進み成功する企業はわずか20%と予想している。この段階では、会社は多くの場合、別の資金調達ラウンド、あるいは投資の管理を引き継ぐ一連のファンドに移行することができる。投資企業は事業の高い割合を期待しており、スタートアップ企業が設定されたマイルストーンに到達することに依存する段階的な資金提供を行うことが多い。例えば、ベンチャーキャピタルはこの段階で500万ドルに同意するかもしれないが、スタートアップがマイルストーンを達成することに基づいて3分の1の分割払いで資金を支払うことがある。最後に、CVCはこの時期にスタートアップを管理するための特定の幹部を昇進させるか、強く主張することが多い^[18]。

セカンドステージ：すでに製品を販売している企業は、拡大を支援するためにこの段階で資金提供を受ける。エンジニアリング、販売、マーケティングの機能の確立のためにより多くの従業員を採用するのを支援するために、100万から1,000万ドルが提供されることがある。この時期の企業は利益を出していないことが多いため、資金はマイナスのキャッシュフローをカバーするためにも使用できる^[18]。

サードステージまたはメザニン資金調達により、企業のさらなる拡大が可能になる。これには、経営陣、工場、マーケティング、場合によっては追加の製品のさらなる開発が含まれる。この段階の企業はしばしば非常に好調であり、損益分岐点に達するか、利益を上げていることもある^[18]。

企業が株式を公開することを新規株式公開と呼ぶ。これはCVCが投資で達成したいと望む理想的なシナリオであることが多い。スタートアップ企業の株式は一般の人々によって売買できるようになる^[19]。これは、投資企業が最終的に投資に対して大きなリターンを得ることができる時である。例えば、CVCがスタートアップの50%を500万ドルで投資または購入したとする。その後スタートアップが1億ドルで公開された場合、CVCの投資は5000万ドル、つまり初期投資の10倍に成長する。これは多くの場合、CVCが関与する最後の段階である。彼らは投資からのリターンを現金化するために株式を売却しようとする。次に、彼らは新しいベンチャーに再投資することを目指し、新しいスタートアップへの投資を最初から始める^[18]。

現在の経済状況により、最近ではIPOはより稀な出来事となっており、ベンチャーキャピタル企業は合併と買収に目を向けるようになっている。特にスタートアップ企業が独立して機能しようとしない場合、これはより現実的なシナリオである。買収ファイナンスは、他の企業を買収または購入するために投資資金を使用する。これは、結合された企業がスムーズに同化し、利点を生み出すことを期待して、自社のスタートアップを補完的な製品やビジネスラインと連携させるためにベンチャーキャピタル企業によって完了されることがある。買収は逆方向にも機能し、投資されたスタートアップが他の企業によって買収されることもある。この場合、CVCは投資を売却して現金化することになる。資本利得を利用して、新しいベンチャーに再投資することができる。合併は買収に似ているが、この場合、ある企業が別の企業を買収しているわけではない。そうではなく、2つの企業がリソース、プロセス、テクノロジーを共有するために結合しており、それをコスト削減、流動性、市場での位置づけ、資金調達などの負担の共有などのいくつかの利点のために活用しようとしている^[18]。

各個別のCVCは、自らの利益に最も役立つ特定の手順と資金調達段階を使用する。上記に提示された資金調達段階は基本的なフォーマットに過ぎない。CVCは資金調達段階を増やすことも減らすこともある。したがって、スタートアップ企業は協力しているCVCが採用する資金調達戦略が自分たちのニーズに合っていることを理解することが重要である。

資金調達プロセスは、潜在的なスタートアップ企業との最初の接触から最初の資金調達ラウンドまで、CVCが取る基本的なステップの概要を示す。

1. 資金調達を求めているスタートアップ企業がCVCに最初の接触を行う。CVCが資金を求めている潜在的なスタートアップを探し出すこともある。
2. スタートアップの経営陣が事業計画をCVCに提示する。検討した事業計画が関心を引いた場合、CVCは製品デモンストレーションを含む詳細情報をスタートアップに求める。投資家はまた、製品、技術、市場、および関連するその他の問題を調査し、より深く理解するために独自のデューデリジェンスを実施する。
3. CVCが提案されたスタートアップの製品やサービスに興味を持った場合、彼らはスタートアップの価値を決定しようとする。彼らはこの評価を多くの場合タームシートを通じてスタートアップに伝える。スタートアップがそのオファーに満足すれば、購入価格と投資家の持分に合意する。この投資評価の段階で交渉が行われることがある。
4. 双方の法定代理人が、投資のビジネス条件が指定された最終的なタームシートに合意する。ロックアップ期間と呼ばれるクローズド期間も設けられ、その間スタートアップ企業は他の投資グループと投資機会について話し合うことはできない。これは、保留中の取引が完了の過程にあることを示している。タームシートが確定すると、双方は資金調達の条件について交渉し、最終化を目指す。
5. CVCとスタートアップ企業の法定代理人との間で交渉が行われる。通常、スタートアップの法務チームが取引文書を作成し、CVCの代理人がそれをレビューする。すべての法的およびビジネス上の問題に対処するまで交渉は続けられる。この間、CVCはスタートアップ企業の帳簿と記録、財務諸表、予測されるパフォーマンス、従業員とサプライヤー、さらには顧客基盤まで理解し、より徹底的な調査を実施する。
6. 資金調達の完了が最後のステップである。これは最終合意の実行と同時に、あるいは数週間後に行われることがある。CVCがデューデリジェンスを完了するための時間が必要な場合や、スタートアップ企業の資金ニーズに基づいて、追加の時間が必要になる場合がある^[20]。

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このセクションでは、アセンション・ヘルス^[21]のようなヘルスケア提供者、バイオジェン^[22]のようなバイオテクノロジー企業、グラクソ・スミスクライン^[23]のような製薬会社といった企業のベンチャーキャピタル活動について議論する。これらはすべてヘルスケア関連企業であり、ベンチャーキャピタルに焦点を当てた社内ベンチャーキャピタル部門または完全子会社を持っている。ヘルスケア分野におけるコーポレートベンチャーキャピタルの構造、最も一般的な投資の種類、ヘルスケア企業が投資を行う主な理由、そして現在のトレンドと業界の予測について取り上げる。

定義上、コーポレートベンチャーキャピタルの分野は、主な活動が他社への投資ではない組織で構成されている（上記参照）。この定義により、De Novo Venturesのような独立したヘルスケアベンチャーキャピタル企業や公開企業が除外されるため、残るのはヘルスケアのコーポレートベンチャーキャピタルが使用する限られた数の組織構造タイプである。主な2つのタイプは、1) 大規模なヘルスケア企業内の部門、および 2) 大規模なヘルスケア企業の完全子会社である。これら両方のタイプのCVCユニットは、他の企業とパートナーシップを結ぶことが多い。ほとんどの場合、他の企業はリミテッド・パートナーであり、主要企業がファンドを管理し、唯一のゼネラル・パートナーとなる^[24]。

ヘルスケア関連のベンチャーキャピタル投資の最大のセグメントは、イーライリリー・アンド・カンパニー、グラクソ・スミスクライン、武田薬品工業（TCP）、バイオジェン、ロシュなど、バイオテクノロジーおよび医薬品に焦点を当てている企業のベンチャー部門によって行われている。これらのベンチャーキャピタルユニットや部門の多くにとって最優先事項は、親会社に利益をもたらす可能性のある科学的・技術的発見や進歩につながる可能性のあるベンチャーに資金を提供することであるため、ほとんどのベンチャー部門は、自社の製品や提案されている製品に似ている企業に投資する傾向がある^[24]。

ヘルスケア関連企業がコーポレートベンチャーキャピタルを追求することを選択する理由は、戦略的および財務的の両方でいくつかある。ほとんどのヘルスケアコーポレートベンチャーキャピタル企業や部門は、親会社に対して少なくとも予算中立であることを求めているが、一般的に戦略的な理由は財務的な理由よりも強い動機となる^[24]。

多くのヘルスケア関連CVCが投資の理由として挙げる主要な戦略的理由の一つは、新しい方向性を模索し新製品を開発することである。このため、前述のようにほとんどのCVC部門の焦点は親会社よりも広くなっている。CVCファンドマネージャーは通常、開発された技術が親会社の製品ラインを補完したり、親会社をこれまで従事していなかった業界の領域に導いたりすることを期待して、親会社の活動にある程度関連する幅広い投資機会を検討する^[24]。

コーポレートベンチャーキャピタル活動に従事するもう一つの戦略的動機は、親会社の活動を補完し支援することである。調査対象となったすべての企業（De Novo Venturesを除く）は研究開発部門も持ち、自社製品の改善を積極的に追求していたが、これらの企業のリーダーシップは、他社によって到達された開発が間違いなく彼らに役立つ可能性があることを認識している。これは、CVC部門が投資する企業が、親会社が製造または提供する製品やサービスにかなり似ている製品やサービスに焦点を当てている場合に最もよく起こる。この根拠は、企業が作る製品の改善だけでなく、それを作るプロセスにも適用される。実際、ある企業の上級幹部へのインタビューから、製造プロセスの改善が彼らの投資において非常に重要な考慮事項であることが明らかになっている^[24]。

2009年の経済の低迷の影響はコーポレートベンチャーキャピタルの分野全体で感じられており、ヘルスケアも完全に影響を免れたわけではない。例えば、業界のバイオテックセグメント内で利用可能な資金が不足しているため、非公開のバイオテック企業の評価額は過去最低水準にある^[25]。しかし、ヘルスケア産業はある程度不況に強いと見なされており、これがこの分野の投資家の一部を勇気づけている^[26]。そのため、ベンチャーキャピタル部門を持つほとんどの大企業が手元に現金を留めている一方で、全体としてのコーポレートベンチャーキャピタル内の最初の前向きな動きのいくつかはヘルスケアからもたらされている。メルク・セローノによって最近開設された新しいベンチャーファンドや、Ascension Health Venturesによって完了したばかりのファンドは、ヘルスケア内のベンチャーキャピタルに徐々に再び入り込んでいる楽観的な見方のほんの一例である^[27][28]。最も影響力のあるヘルスケアコーポレートベンチャーキャピタル部門の上位75社に関する最新の調査では、それらがますます影響力を持ち、多くの独立系VCよりも大規模であることが示されている^[29]。

ベンチャーキャピタル資金が引き続き不足する中、さらなる動きが見られる可能性のあるもう一つのトレンドは、資金の交換に基づくのではなく、技術やプロセス情報の交換に基づく企業間の戦略的パートナーシップの増加である。企業の現物出資投資としても知られるこれらのタイプのパートナーシップは、流動資金が利用しにくくなる一方で、開発された技術は容易に共有可能であるため、ますます一般的になる可能性がある。この種の情報交換の具体的な一例として、補完的な技術やプロセスを持つ、確立された大企業と発展途上の小企業とのパートナーシップが挙げられる。このような「ダビデとゴリアテ」のパートナーシップはすでにヘルスケア業界以外で現れ始めており、ヘルスケア業界内でも間もなく現れる可能性が高い^[30]。

1998年のベンチャーキャピタル企業およびCVCからの投資は、主にソフトウェアと電気通信のセクターに向けられていた。2006年までには、バイオテクノロジーと医療機器が、ベンチャーキャピタル企業とCVCの両方から最も多くの投資を集めるセクターとなった。しかし、ヘルスサービスには大きな投資はなく、これらの期間を通じて実際に減少している。 バイオテクノロジーに対するCVCの投資はVC企業の投資よりも高い。しかし、医療機器およびヘルスサービスは、VC企業にとってのトップセクターであるほどCVC投資のトップセクターではない。他のCVC投資のトップセクターは、ソフトウェア、電気通信、半導体、およびメディア/エンターテインメントである。

CVC投資のトップセクター：

• バイオテクノロジー
• ソフトウェア
• 電気通信
• 半導体
• メディア/エンターテインメント

VC投資のトップセクター：

• ソフトウェア
• バイオテクノロジー
• 医療機器
• 電気通信

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今日のライフサイエンス産業の有名企業の多くは、ベンチャーキャピタルからの数十億ドルの投資によって支えられてきた。その中には、ボストン・サイエンティフィック、アムジェン、ジェネンテック、ジェンザイム、ギリアド・サイエンシズ、Kyphon、インテュイティヴ・サージカル、Scimed Life Systemsなどがある。総額255億ドルのベンチャーキャピタル投資のうち、72億ドルがライフサイエンス産業に向けられた。ライフサイエンスには、バイオテクノロジーと医療機器および機器の分野が含まれる。バイオテクノロジー内のベンチャーキャピタル投資は45億ドルを占め、医療機器および機器内では27億ドルであった。

ベンチャーキャピタルの投資は特定の疾患に向けられてきた。例えば、過去20年間に心血管/心臓病に149億ドル、がんに147億ドル、糖尿病に49億ドルのベンチャーキャピタルからの支援があった。

• イーライリリー・コーポレート・ビジネス・ディベロップメント（CBD） - イーライリリー・アンド・カンパニーのCVC部門である^[31]。

• ジョンソン・エンド・ジョンソン・ディベロップメント・コーポレーション - JJDCは、ジョンソン・エンド・ジョンソンのベンチャーキャピタル子会社である^[32]。

• ダウ・ベンチャーキャピタル（DVC） - ダウ・ケミカルのCVC部門であり、北米、ヨーロッパ、アジアのスタートアップ企業に投資している。DVCは、ミシガン州ミッドランドの本社、チューリッヒのヨーロッパ本社、および日本の御殿場に拠点を置いている^[33]。

• シーメンス・ベンチャーキャピタル（SVC） - シーメンスAGのコーポレートベンチャー組織である。その焦点はエネルギー、産業、およびヘルスケアセクターの成長セグメントにある。現在までに、SVCは150以上のスタートアップ企業と40のベンチャーキャピタルファンドに8億ユーロ以上を投資してきた。SVCはドイツ（ミュンヘン）、米国（カリフォルニア州パロアルトおよびマサチューセッツ州ボストン）、中国（北京）、インド（ムンバイ）に拠点を置き、イスラエルのシーメンスの地域ユニットを通じても活動している^[34]。

• カイザー・パーマネンテ・ベンチャーズ（KPV） - カイザー・パーマネンテのコーポレートベンチャーキャピタル部門である。 KPVは医療機器、ヘルスケアサービス、ヘルスケア情報技術企業に投資している^[35]。

• Geisinger Ventures Geisinger Ventures - Geisinger Health Systemのコーポレートベンチャー部門である。 GVはヘルスケア技術、情報技術、医療機器、医療診断および治療にリソースを投資している。GVはバランスシートから資金を活用している^[36]。

• アセンション・ヘルス・ベンチャーズ - 2001年にアセンション・ヘルスによって設立され、拡大期から後期段階のヘルスケア企業に投資するために1億2500万ドルのコミットメントを受けた^[37]。

• テキサス大学ホライズン・ファンド^[38][39]（UT Horizon Fund：UTHF） - テキサス大学の戦略的コーポレートベンチャー部門である。UTHFの目標は、（1）UT技術の商業化を改善すること、および（2）投資のプラスのリターンを通じて持続可能性を改善することである。このファンドはエバーグリーンであり、利益のかなりの部分が将来の成長のためにホライズン・ファンドに再投資される。ファンドのフェーズIは、テキサス大学の利用可能大学基金（Available University Fund）を通じて1000万ドルで資本化された。
  • 既存ベンチャープログラム。多くの大学のスタートアップは、商業化の最終段階まで技術の開発を継続するために必要なレベルの資金調達を行うのが困難である。新規投資家に対する優先権により、大学の株式ポジションが希薄化する可能性がある。UTホライズン・ファンドは新規投資家と共同投資を行い、商業化に至るまで大学の株式参加を継続させる。これにより、UTシステムは、社会に有益な実際の製品やサービスを提供するという点と、財務的リターンを提供するという両方の点で、投資収益率を高めることができる。
  • 新ベンチャープログラム。商業化の最も初期段階での最大のボトルネックは、起業家の才能へのアクセスである。成長と発展に不可欠な効果的な事業計画を促進し、規制当局の承認やその他の活動を支援するためには、経験豊富な起業家が必要である。
  • 1876年にテキサス州憲法によって設立されたテキサス大学システムは、UTオースティン、UT MDアンダーソンがんセンター、UTサウスウェスタン・メディカルセンターを含む9つの学術大学と6つの保健機関、および他の12の機関で構成されている。テキサス大学システムの使命は、知的および個人的な成長を通じて、テキサス州、国家、および世界の人的資源の向上のための質の高い教育機会を提供することである。システム管理はテキサス州オースティンに拠点を置いている。また、テキサス州ミッドランド（ユニバーシティ・ランズ/西テキサス・オペレーションズ）とワシントンD.C.（連邦関係）にもオフィスを構えている。これらのオフィスは、学術機関および保健機関の中央管理と調整を担当している。
  • UTシステムは、永久大学基金（PUF）、利用可能大学基金（AUF）、その他の寄付金の管理、大学の土地の管理、理事会のポリシーの実行、戦略的計画における理事会との協力、および学術プログラムから資金調達に至るまでの問題に関する各機関のコンサルタントとしての役割を果たすという特別な責任を負っている。さらに、システムは、UT機関および公共の代表として、幅広い集中的、費用対効果の高い、付加価値のあるサービスを提供する。

機会は、ベンチャーファンドへの財務的リターンに加えて、私たちのリミテッドパートナーであるヘルスシステムに対する潜在的な臨床的、運営的、および財務的利益について評価される。多様化も考慮事項である。AHVは投資リスクを軽減するためにセクターや段階にわたってポートフォリオのバランスを取ろうとする。すべての機会は、以下の基準に照らして評価される^[37]。

• 業界 - 医療機器、医療および情報技術、サービスなどのヘルスケアセグメント。AHVはまた、他のヘルスケアベンチャーファンドにも選択的に投資している。
• 投資規模 - 1ラウンドあたり約500万ドル。1社あたり最大1000万ドル。
• 企業ステージ - 潜在的な清算イベントの3〜5年以内の拡大期から後期段階。
• 採用の可能性 - 市場の採用に影響を与えるのに十分な説得力のある利益を伴う、持続可能な競争優位性。
• 経営陣 - ビジネスを拡大し、顧客を引き付ける能力と、実証された関連経験、深みを持つ確立されたチーム。
• その他 - AHVは通常、各ポートフォリオ企業に対して取締役会のオブザーバー席を要求する。

NASDAQ証券取引所が2000年3月10日に5,132のピークに達してから10年後、指数は2,358となり、最高値の半分以下となった。この下落は、NASDAQがインターネットを使用することに基づくビジネスモデルを持つことが多いベンチャーキャピタル支援企業を売却するための重要な市場であったため、テクノロジー投資に影響を与えた。コーポレートベンチャリング部門を持つテクノロジー企業は、独立したベンチャーキャピタル企業よりも市場の頂点でさらに循環的な投資家であったため、ピーク前に調達された最後のファンドの多くはその後閉鎖されるか（ATカーニーによれば、2002年から2003年のEDS/ATカーニーのように）、または売却された（コムディスコのように）。

しかし、Global Corporate Venturingの2010年7月号によると、非テクノロジー企業は情報通信技術ビジネスにコーポレートベンチャーキャピタルを投資し続けており、近年、米国以外の多くのテクノロジー企業がコーポレートベンチャリングユニットを拡大または開始している^[40]。株式の購入に関心を持つ非テクノロジー企業には、グローバルな広告代理店WPP、石油メジャーのシェブロン、ダウ・ケミカルが含まれ、米国以外の企業には、韓国のコングロマリットであるサムスンや中国のコンピューターメーカーであるレノボ（Legend Holdings）が含まれる。しかし、1990年代にコーポレートベンチャーキャピタル部門を持っていたIBMやマイクロソフトのような多くの米国ベースのテクノロジー企業は、パートナーシップやコンペティションのような外部のイノベーションを見つける他の形態により集中している。

公益事業は伝統的に、顧客がサービスを利用する料金支払者ではなく、規制当局であるビジネスであった。これは伝統的に、コーポレートベンチャリングの使用を含むイノベーションが、規制当局の措置によって要求されない限り、市場シェアの獲得や価格支配力よりも優先順位が低いことを意味してきた。したがって、公益事業におけるコーポレートベンチャリングは、歴史的に他の産業分野よりも経済に対して順循環的であった^[41]。しかし、特にドイツテレコムのT-Ventureや旧フランステレコムのInnovacomなどの通信事業者は、少なくとも1回の経済サイクルを通じて成功した実績を築いており、電力、ガス、電話業界の公益事業の数が増加するにつれて、外部イノベーションとコーポレートベンチャリングの利用を増やし始めている^[42]。韓国通信（Korea Telecom）は2010年7月に1兆ウォン（8億3000万ドル）のコーポレートベンチャリングファンドを設立した。これは、2000年と2001年にテクノロジー、メディア、通信のバブルが崩壊して以来、最大の発表されたファンドである^[43]。

メディア企業は、自社のビジネスモデルがインターネットと情報のデジタル化によって変革されていることに気付いている。1440年頃のドイツにおける活版印刷機の発明は、広くキリスト教第2千年紀の最も重要な出来事と見なされているが^[44]、これは情報のより広範かつ迅速な普及が社会において持つ役割を反映している。メディアコンテンツのウェブベースの保存および転送への進化、そしてコントロールがメディアオーナーからより広範な人々へと移譲されたことはビジネスモデルに影響を与えており、確立された通信企業は変化を理解するのを助けるツールとしてコーポレートベンチャリングを使用している。

この役割は、ベンチャリングを行う親会社と彼らが事業を展開する経済圏の両方にとって強力なものとなる可能性がある。メディアセクターで最も影響力のある2つのコーポレートベンチャリング部門である、南アフリカに拠点を置くNaspersと米国に拠点を置くInteractive Data Groupは、確立された主流メディアグループから離れた新興市場で主に事業を行うことを選択した^[45]。彼らの成功により、Naspersは生き残り、127か国以上で事業を展開する新興市場最大のメディアグループとなり、IDGは中国最大のベンチャーキャピタルグループの一つ、およびインドを含むアジア全体に拡大するモデルを生み出した。他のグループの成功と将来への恐れは、Kaplanを含む多数の拡大および新しいメディア部門の設立を後押しした^[46]。

Cleantech Groupのコンサルタントによると、クリーンテクノロジーは、「最初の世界的な技術革命」と表現されている。2005年以降、Cleantech Groupは、クリーンテックおよびエネルギー分野におけるコーポレートベンチャリングが79社から2009年には約199社へと+50%増加したことを追跡している。Global Corporate Venturingは、エネルギーおよび天然資源企業の中で最も影響力のあるコーポレートベンチャリング部門として、米国石油メジャーのシェブロンを選出した^[47]。コーポレートベンチャーキャピタルまたはコーポレート戦略的パートナーシップ部門を持つ他の大企業には、以下が含まれる。

• ダウ・ベンチャーキャピタル^[48] - 材料科学、代替エネルギー技術、水技術などのいくつかのクリーンテックセクターに投資している。

• サンゴバン - 外部ベンチャリング 世界最大の建築製品メーカーであるサンゴバンは、グリーンビルディング、エネルギー、先端材料の分野で、グループと世界中のスタートアップ企業との間の戦略的パートナーシップを開発することに専念するユニットを持っている^[49]。

• マーレ・コーポレート・ベンチャーキャピタル（MVC） - マーレGmbHのコーポレートベンチャー部門である。MVCは、クリーンテックおよび自動車セクター、それぞれドライブトレインおよびメカトロニクスソリューションに関連するファンドやスタートアップ企業に投資している。MVCはドイツに拠点を置いている^[50]。

• エナジー・テクノロジー・ベンチャーズ - ゼネラル・エレクトリック、NRGエナジー、コノコ・フィリップスが関与し、次世代エネルギー技術の開発に焦点を当てた合弁事業。このJVは、主に北米、ヨーロッパ、イスラエルにおける再生可能エネルギー発電、スマートグリッド、エネルギー効率、石油、天然ガス、石炭および原子力エネルギー、排出制御、水、バイオ燃料セクターのベンチャーおよび成長段階のエネルギー技術企業に投資し、商業的協力の機会を提供する^[51]。

金融サービス企業は長い間、コーポレートベンチャーに関心を持ってきた。銀行や保険会社は、独立したベンチャーキャピタルファンドのアクティブリミテッドパートナーであったが、リターンは平均を下回っていた^[52]。この学術論文によると、「銀行は長い間、重要なプライベート・エクイティ投資家であった。しかし、彼らの投資活動の動機は、多くの場合、他のLPよりも複雑である」。

銀行は、公開（新規公開株、IPO）前に企業に早期にアクセスするためにベンチャーキャピタルに投資することがあった。ドットコムブーム後のIPO数の減少、過去10年間のベンチャーキャピタル投資による低い財務リターン、規制の制限、および債務担保付き証券の相対的により良いパフォーマンスにより、Global Corporate Venturingの調査によると、このセクターで活動する銀行および他の金融サービス投資家の数は減少している^[53]。

残っている金融サービス投資家は、主流のユニバーサルバンクやバンカシュアランスよりも、Burrill & Co.のようなブティック型のマーチャントバンクである可能性が高い。しかし、保険会社のThe Hartfordや銀行のCitigroupのような大企業の新興クラスが、自社のビジネスの製品開発を支援したり新しい技術/サービスを理解したりするためのツールとして、コーポレートベンチャリング（すなわち、マイノリティの株式ポジションとしてVCファンドまたは直接第三者に投資すること）を使用し始めている。このモデルは他の経済部門で取られているアプローチに似ており、Citigroupは2010年11月に金融サービスで最も影響力のあるコーポレートベンチャリング部門にランク付けされた^[54]。

輸送および物流セクターの企業は、コーポレートベンチャリング部門のスポンサーになることが時折あり、テクノロジーの増加によりさらなる復活が見え始めている。ボルボグループは、VC会社であるボルボ・テクノロジー・トランスファーを通じて、1997年以来このセクターの積極的な投資家である。米国上場のゼネラルモーターズは、2010年6月に1億ドルのファンドを設立し^[55]、郵便および物流グループのドイツポストDHLは、2009年後半にDHL Solutions & InnovationsユニットにDHLイノベーションセンターを設立した^[56]。しかし、オランダに拠点を置くTNTが2009年後半に多数派投資家であったLogispring IIファンドを清算するなど、他の確立されたグループは2008年の金融危機の間にコーポレートベンチャリング活動を削減した^[57]。JetBlue Technology Venturesは、航空および輸送ビジネスへの投資に積極的であるコーポレートベンチャーキャピタル部門の一例である^[58]。