ゴミ箱モデル

組織化されたアナーキーは、混沌とダイナミズムの感覚によって特徴づけられる。問題と解決策は緩やかに結びついている（ルース・カップリング）。提案される解決策は交渉の過程で変化する。関与するすべての参加者が十分に参加する機会を得られるわけではなく、時間とエネルギーにも限界がある。多くの事柄が同時に起こり、それらはすべて注目を競い合っている^[2]。混乱の中で、参加者は組織における自らの役割を理解しようと努める^[2]。

組織化されたアナーキーの行動理論では、組織あるいは意思決定の状況を、一般に以下の3つの特性によって特徴づけられるものと見なしている^[2]。これらの特性は、いかなる組織においても時折、部分的に現れるものである^[1]。

組織には明確な好みやガイドラインが存在しない^[1]。組織は、一貫性がなく不明確な好み、目標、アイデンティティに基づいて運営されている^[2]。組織は一貫した構造というよりも、アイデアの緩やかな集まりとして記述する方が正確である。組織は、好みに基づいて行動をとるというよりも、行動を通じて自らの好みを発見していく^[1]。どの問題が重要で、どの問題がそうでないのかが不明確である^[2]。

組織のプロセスは、その組織のメンバー自身によって理解されていない。組織は、試行錯誤の手順、過去の経験という偶然からの学習、そして必要に迫られた実用的な発明に基づいて運営されている^[1]。提案された解決策がどのような結果をもたらすのか、あるいは証拠のない解決策でどのように問題を解決すべきかが明確ではない^[2]。

参加者が特定の領域に費やす時間や努力はまちまちである。また、参加者の関与の度合いも時期によって変化する。その結果、組織の境界は常に不確実で変化し続けている。いかなる種類の選択においても、聴衆や意思決定者は突然、予期せず変化する^[1]。

組織は、問題を解決するための手段や、交渉を通じて対立を解消する構造として見なすことができる。しかし、組織は同時に、参加者が自分たちが何をしており、何をしてきたかを理解するための手続きも提供している^[1]。組織、特に組織化されたアナーキーにおいては、集団的なプラットフォームやアイデンティティを構築することが困難な場合がある^[2]。曖昧な状況下では、意思決定は現実性、因果関係、意図性といった概念から離れ、意味の考察へと向かう。したがって、決定は、理解可能な環境によって生み出される結果ではなく、根本的に混乱した世界を有意義に解釈するための手段として見なされるようになる^[2]。意思決定の状況が複雑化し、現実に近づくにつれ、それらは「結果の発生源」ではなく「意味の発生源」となる。

組織化されたアナーキーは、組織内に必要な「意味の作成者」として理解される。それによって、私たちは組織に存在する理由やアイデンティティを感じることができ、会議などの場で、既存の議論のトピックに関連するかどうかにかかわらず、多くの種類の懸念に対処することができるようになる^[2]。この視点において、組織とは、問題を求めている選択の集まりであり、提起できる状況を求めている論点や感情の集まりであり、解決できるかもしれない論点を求めている解決策の集まりであり、仕事を求めている意思決定者の集まりである^[1]。

組織化されたアナーキーの理論が、組織や意思決定の状況がどのように機能するかを記述する広い視野を提供するのに対し、ゴミ箱モデルは、それらの組織化されたアナーキーの中でどのように決定がなされるかに焦点を当てている^[2][1]。このモデルは、意思決定プロセスにどのような要素が含まれ、どのように結果が生み出され、誰が、あるいは何がこの相互作用にアクセスできるかを詳述している。

ゴミ箱モデルでは、決定を組織内の4つの独立した「流れ（ストリーム）」の結果として捉える。ゴミ箱モデル以前は、意思決定プロセスはこれとは大きく異なるものとして想像されていた^[1]。

問題は、組織の内外の人々から発生し、多くの異なる理由から生じ、すべてが関心を消費する。例としては、家族、キャリア、地位や資金の配分、あるいはメディアにおける時事問題などが挙げられる^[1]。これらの問題は現実のものである必要も、実際に重要である必要もなく、意思決定者によってそのように認識されていれば足りる^[2]。

解決策は、個人または集団の産物である。例としては、アイデア、議案、プログラム、業務手順などが挙げられる^[2]。どの解決策も既存の問題に関連している必要はない。むしろ、参加者は生み出された解決策を使って、その解決策で解決できそうな問題を積極的に探し回るのである^[1]。

参加者には、他にも時間に制約を与える要求があり、意思決定プロセスに積極的に現れたり離れたりする。また、解決策に対して異なる好みを持っていることもある^[1]。

選択機会は、組織に「決定」と呼べるような行動をとる機会を与える。これらの機会は定期的に発生し、組織は選択の瞬間を決定することができる。例としては、契約の署名、従業員の雇用や解雇、支出、業務の割り当てなどが挙げられる^[1][2]。

「問題」「解決策」「参加者」という最初の3つの流れは、4番目の流れである「選択機会」に流れ込み、偶然、タイミング、そしてその場に誰が居合わせたかに基づいて混ざり合う^[2]。

問題、解決策、参加者の3つの流れが選択機会（例えば、新しい従業員を雇うという選択）の中で出会う一方で、決定のアリーナ（選択アリーナ）は、これら4つのストリームすべてが出会うより大きな領域を指す^[2][1]。このアリーナは、組織の種類（政府、学校、大学）であったり、この相互作用が起きているより大きな設定であったりする。例えば、理事会や委員会は選択アリーナであり、委員会の年次選挙は選択機会となり得る。選択機会は、決定が委員会や部門の間で引き継がれるように、異なる選択アリーナ間を移動することもある^[2]。

4つの流れが選択アリーナでどのように混ざり合うかによる結果は、さまざまである。決定が下されることもあれば、下されないこともある。また、決定は下されたものの、解決すべきであった問題に対処していないこともある^[2][1]。

解決（Resolution）は、とられた選択が、対処されていた問題を解決したときに起こる。この成功は、選択機会において問題が発生し、そこに居合わせた意思決定者が問題の要求に適切に対処するエネルギーや能力を持っている場合に生じる^[1][2]。

見落とし（Oversight）は、問題が到達する前に決定がなされたときに起こる。これは、選択機会が到来したときに、それに付随する問題がない場合に発生する。これは、その時点で問題が他の選択アリーナに付随しているために起こることがある。迅速に選択を行うのに十分なエネルギーがあれば、参加者は関連する問題が到着する前に選択を行い、次の段階へ進む^[1][2]。

逃避（Flight）は、問題が去った後に決定がなされたときに起こる。これは、問題が一定期間選択機会に付随していたものの、担当する意思決定者がその問題に集中し続けるエネルギーを超えてしまった場合に発生する。その後、元の問題は別の選択アリーナへ移動することがある。例としては、棚上げにしたり、分科会に決定を委ねたりする場合が挙げられ、そこでは問題が解決策と結びつかないことがある^[2][1]。