職能別組織

職能別組織における最大の特質は、業務の専門分化である。各部門が「製造」や「営業」といった特定の機能のみを担当するため、それぞれの業務範囲と責任の所在が部門単位で明確に限定される構造となっている。この構造は、一方で、利益責任の所在が不明確化しやすい。売上やコストは各部門の活動によって個別に発生するものの、最終的な利益は全社活動の総合的な結果として算出されるため、業績に対してどの部門が直接的に貢献（またはマイナスに作用）したのかという個別評価が極めて難しくなる^[2]。

市場環境の変化への対応がトップの意思決定に強く依存する点は、本組織形態の両刃の剣である。トップが的確な判断を下せば、部門間の対立なく組織全体で迅速かつ一貫した戦略実行が可能という大きなメリットがある。一方で、環境変化が激しく複雑な場合はトップの情報処理が限界を超えて意思決定が遅延しやすく、専門特化した現場も市場の全体像が見えにくいため、自律的な対応ができず指示待ちに陥るという致命的なデメリットを抱えている^[2]。

同じ業務を行う人材や設備、情報を一つの部門に集約することで、複数部門で別々に同じ機能の担当者を配置するといった経営資源の重複を防ぎ、コスト削減と業務の大幅な効率化を図ることができる。また、従業員が長期にわたって特定の職能に専念し続けるため、反復的な業務を通じて高度な専門知識や技術が身につきやすく、結果として組織全体としての専門性が高まる傾向にある。一方で、セクショナリズムが発生しやすい点が指摘されている。各部門が自部門の目標達成や利益を優先するあまり、他部門との協力関係が希薄になるサイロ化に陥り安い。人材育成についても同様で、複数の事業機能を俯瞰し、全社的な視点から物事を総合的に判断できる経営幹部候補が育ちにくい環境となっている。

• 階層型組織
• 事業部制
• マトリックス組織